郭峰民：打造高绩效人才课程简介

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 创新思维

课程编号 : 20243

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适用对象

高层领导者、总监、部门经理、管理者、人力资源管管理者

课程介绍

课程背景：

在未来的数十年中，中国必须完成从人力资源大国向人才大国的转型，这场转型深刻而艰难，却是中国能否取得国家竞争优势的关键，也是中国企业能否取得全球竞争优势的核心。因此越来越多的中国企业意识到，仅仅建立人力资源体系已经不能支撑新的转型，企业还需要建立完善的人才管理体系。

21世纪将是中国的世纪，作为企业中的领导者，面临经营环境重重的挑战，唯有秉承：“人力资源领先战略”才能够在当前复杂多变的经营和环境环境中生存下来，进而取得良好的发展。

作为企业的领导力者，或者团队/部门的领导者，是否面临：

如何打造打造一支高绩效的人才团队？

如何建立人才吸引和人才培养的机制？

如何激励人的内在的活力和创造能力？

如何持续的培训个人与团队专业能力？

如何领导人才走向卓越创造人力价值？

组织中领导者，要想打造高绩效团队，首先认识团队中的个体：人的价值，管理学大师彼得德鲁克曾指出：人是企业最有价值的资产，让领导者深刻认识：“人”更能决定一个企业的生存和发展，“人”成为这个时代进步的主导力量甚至是决定性的力量，例如：阿里巴巴的合伙制、华为的员工持股计划、海尔的人单合一、苏宁的事业经理人、万科的事业合伙人计划等激励手段

在这个时代，人靠知识、能力、智慧对企业价值的创造起到主导甚至决定性的作用，“人”的价值已成为衡量企业整体竞争力的标准，所以作为领导者必须具备：领导角色与认知、面试选拔人才、高效工作任务分配、团队成员培育计划、团队成员绩效管理，激励团队人心策略，助推团队业绩突破和打造高绩效团队。

课程收益：

1：提升组织/团队持续成功的黄金三角模型。

2：学会团队精准的人才招募与面试的工具。

3：培养团队成员快速成长与能力提升的方法。

4：实施高绩效团队管理的模型和管理的技能。

5：构建持续激励团队成员达成绩效的激励方案。

6：管理者能够进行组中的人才盘点与评估。

7：提升人力资源管理者的选用育留的能力。

8：打造管理者建设人才梯队的5步骤能力。

9：降低组织内核心人才流失，保留发展人才。

10：构建组织人才发展高绩效密码的胜任能力。

课程特色：

角色扮演：扮演管理者模拟组织领导人才面临的真实情境。

沙盘模拟：人才管理演练在沙盘年模拟演练中变化强度大。

人才工具：掌握招聘选拔、培养辅导、激励团队，绩效管理。

打破传统：让学员成为课堂的主角，

让学员在快乐趣味中学习，

让学员在刺激的角逐赛中学习，

让学员在真实的工作场景中领悟，

让学员在实操动手动脑中掌握工具。

课程对象：

高层领导者、总监、部门经理、管理者、人力资源管管理者

课程课时：

两天版12小时

课程大纲：

导入：
何为高绩效团队/组织？团队能力VS组织能力
如何打造高绩效团队/组织？黄金三角架构

案例分析：海底捞、格兰仕、京东团队/案例分析

第一单元：聚焦于人：高绩效之道

1.1 决定企业/团队绩效“人”的三大关键要素

1.2 人才第一、绩效第二的人力资本领导之道

1.3人才选择与培养第一标准：第五级经理人

案例教学：GE、谷歌、苹果、华为聚焦于人的领导之道

第二单元：招兵选将：高绩效之基

2.1 首席面试-领导者的招聘选将的责任

2.2 招兵选将：建立高绩效团队人才画像

2.3 招聘工具：STAR结构化行为面试法

2.4 选拔标准：人才标准3个核心：经历/能力/潜力

沙盘模拟：员工层、经理层选拔人、识别人的自画像

案例教学：1.杰克韦尔奇、乔布斯、谷歌面试选人案例教学

第三单元：发展于人：高绩效之剑

3.1领导团队绩效模型：高绩效团队建设黄金三角

3.2支撑团队绩效高低的关键要素1：员工能力（发展策略）

3.3创造团队绩效高低的关键要素2：员工思维（价值观策略）

3.4提供团队绩效的关键支持和资源3：员工治理（资源支持）

3.5发展高绩效团队环境三角模型：三大原则/两份评估测量表

案例分析： 麦肯锡调研、GE的行动学习、CCL的721学习发展法则

第四单元：激励人才：高绩效之光

4.1 团队中成员为什么需要激励

4.2 现状：领导力者忙盲茫忽视激励

4.3 激励人心：一个案例七项目原则/工具、方法

4.4 以人为本：人性化激励：五大要点、10大激励策略

4.5. 激励团队：挖掘团队潜能，创造业绩突破的激励方案

沙盘模拟：团队成员现状分析、激励方案、激励措施

案例教学：一个激发员工活力一个激励团队激情的案例解析

第五单元：管理人才：高绩效之魂

5.1 管理团队绩效：以团队绩效推动企业目标达成。

5.2 管理团队绩效：团队绩效四个管控的控制系统。

5.3 团队绩效复盘：团队绩效四步绩效复盘的实践

5.4 团队绩效面谈：团队绩效七步绩效面对的步骤

5.5 团队绩效路径：团队绩效五步必达绩效路径图

沙盘模拟：个人绩效评语与分析、团队绩效评估与分析

案例教学：通用电气的绩效发展PD GE案例、谷歌、Facebook一对一面谈。

《打造高绩效人才沙盘模拟》课程附件工具：

工具1.高绩效团队/组织黄金三角测评量表1份

工具2.第五级经理人行为、胜任力关键指标1份

工具3.培养员工/发展团队的3类12项指标1份

工具4.激励人才：一份激励案例 7项激励原则1份

课程环境：

培训会议室约100-150平方米范围

投影仪、无线话筒、白板、鱼骨课桌式、

沙盘教具：

国际注册人才管理版权沙盘盘面、筹码

沙盘课程资料：角色卡、决策手册、数据表

沙盘课程教具：计算器、量杯、市场预测图

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• 郭峰民：持续改善: 课程背景：在竞争激烈、经济下行、市场低迷的今天，原材料、人员、基本设施等成本呈现上升趋势，而产品的最终售价总体又呈现下降趋势，利润空间变得越来越少。如何能持续以低成本、高品质保持竞争优势获得永续经营，已成为许多企业经营管理者需要深入思考的问题。精益改善是一次长征，一个永无止境的改善过程，要能脚踏实地地去发现问题，认识问题。精益持续改善不仅是一套工具，更是一种管理理念和解决问题的方法。改善是一种文化，是长期潜移默化形成员工做事的套路。改善是一趟没有终点的旅程，不懈坚持，靠的是领导和管理者不断实践、不断总结。要想实施推进持续改善，全靠人，促使成功的是人，阻碍成功的也是人，要扫除障碍还是靠人，一切都与人分不开。所以一个企业的领导管理者，必须提升自身的管理能力，想办法激活员工的斗志，带领大家认识危机、接受改变、持续改善，不断努力提升企业利润。课程收益：● 理解持续改善的时代发展需要● 掌握精益持续改善的核心要素● 打造团队改善机制的文化氛围● 提升持续改善管理的思维与技能● 提升员工工作的品质意识与方法● 学会发现问题解决问题系统思维课程时间：2天，6小时/天课程对象：中基层、管理者授课方式：竞赛法、讲授法，小组讨论法，案例分析法、视频教学法等课程大纲第一讲：持续改善的必然趋势一、持续发展的必然趋势1、创新是第一要务2、发展才是硬道理3、竞争趋势的必然4、人生成长的法则5、持续改善是王道二、持续改善的必然需求1、客户要个性化2、客户要效率化3、客户要品质化4、客户要实惠化5、员工的需求化三、产品的更新迭代1、产品稀缺的客户需求2、供应平衡的客户需求3、供不应求的客户需求4、严重过剩的客户需求案例分析：产品功能升级转型、客户消费升级转型、员工需求升级转型第二讲：持续改善的本质及对标一、精益改善的渊源追踪1、科学管理之父泰勒的故事2、全球标杆企业的榜样3、丰田汽车的诞生契机4、丰田生产方式的鼻祖二、精益改善的核心理念1、企业的首要任务是盈利2、企业盈利三大方式实践3、管理过程周期缩短改善4、局部服从整体改善思维5、持续精进改善文化机制三、改善与工匠精神1、连续4年政府报告关键词2、企业再升级转型的关键词3、中美贸易战背后核心技术4、吴京两部电影成功的标志5、精细化改善无处不在显现6、精益求精与工匠精神传承案例分析：钢铁大国为什么造不出圆珠笔的圆珠？四、工作技能提升的循环逻辑图1、经验——脑海中的印象2、表准——眼睛看的现状3、标准——流程制度显现4、改善——客户需求创新案例分析：麦当劳炸薯条技术的持续标准化第三讲：持续改善的机制流程一、持续改善的三大关键要素1．做正确的事：（改善内容、改善程度、改善顺序）2．用正确的人：（改善经理角色选聘、团队成员岗位衡量评估）3．建正确关系：（全员参与的机制、共同解决问题的机制）二、持续改善的组织流程建设1. 制定目标——告别“三盲”2. 成立组织——人岗“匹配”3. 建立规则——有法可依4. 执行检查——高效行动5. 评比公布——撕下“伪装”三、团队工作改善的精神文化1. 工作意义2. 人生意义3. 管理意义4. 积极阳光心态建立忠诚合作的关系案例分享：踢猫效应的故事5. 不断解决问题的过程就是成长的过程6. 管理者的成长速度与责任担当多少成正比7. 团队的归属感荣誉感才是职业成长的最大动力和平台第四讲：问题分析解决与沟通一、分析解决问题的系统思维案例分析：老奶奶如何让一只鸡每天生两个鸡蛋的案例分析：泰勒如何每年给公司解约8万美元，并提升了员工的工资1.全员参与分析解决问题才能共同成长，有利于建立信任忠诚合作的关系2. 改善团队分析问题的七部曲二、问题的有效解决往往来自正确的对问题根源的分析1. 对事的问题解决八大步骤工具分享：一张A3纸的运用2. 对人的问题解决四步法案例讨论：项目组长对李明的处理方式是否正确？3. 分析工具：鱼骨图没有所谓的解决方案，只有需要验证的假设分析问题思维的“点、线、面”游戏体验：九个点用四条线段连接案例分析：为什么做不出好吃的米饭？4.分析工具：5WHY和三现主义分析问题的第一步是彻底的三现主义刨根问底的5WHY态度案例分析：为什么设备出现了故障？3）彻底三现主义前提是有充足工作经验和技术了解视频欣赏：5WHY情景再现三、改善基本功——沟通1. 沟通的核心目的三个说服2. 沟通说服的三个维度维度一：站对角度维度二：亮明态度维度三：要有信度四、沟通说服的方式与技巧1. 四种工作状态的沟通方式2. 三种岗位级别的沟通方式3. 三种性格思想的沟通方式4. 沟通的三个技巧

• 郭峰民：成长利刃——问题分析与解决: 课程背景：遇到问题的时候，如何与领导同事进行有效沟通，尤其是发生观点冲突的时候，如何真正理解对方的观点并高效达成共识？遇到问题的时候，如何与时俱进，打破经验主义，提出创新性的解决方案？解决问题的时候，往往是基于所掌握的“片面”信息而做出的“个人合理”的分析和决策。该怎样掌握“全面”的信息以做出“事实合理”的分析决策并向领导有理有据的进行汇报？解决问题的时候，基于各自的身份、职责、权力等不同，每个人各自有各自的想法，或者自己头脑里也同时存在多个不同的想法，该怎样使自己理性思考决策并与领导同事等相关人员达成共识？职业发展和人生成长的速度就在于有效分析问题和有效解决问题。本课程将运用情景模拟演练方式，地为大家呈现分析解决问题的系统思维和步骤，便于大家理解问题定义，同时掌握要领和工具。也就是说，问题虽然很复杂和零乱，但是不同问题背后是隐藏着一套“最佳”的思维路径的。找到“思维套路”也就打开了解决问题的成功之门！课程收益：● 明确理解对问题的定义和思考● 掌握分析问题的系统思维原则● 掌握有效解决问题的八大步骤● 掌握问题分析的工具A3一页纸● 掌握激发全员智慧创新两大法宝课程时间：1天，6小时/天课程对象：中基层管理者、储备干部课程方式：理论讲授+视频教学+情景模拟+体验互动+案例研讨课程特色：■ 源于实战：课程内容来源企业实践经验，课程注重实战、实用、实效■ 幽默风趣：课程氛围活跃，通过互动、故事、案例点燃培训现场■ 逻辑性强：系统架构强，课程的逻辑性能够紧紧抓住每个听众的思维■ 价值度高：课程内容经过市场实战打磨，讲解的工具均能够有效运用■ 体验性好：课程概念环节，运用情景体验模式，摆脱枯燥无味的讲授课程大纲第一讲：问题与管理一、管理的意义1. 管理的目的就是维持+改善1）维持现状就要制定标准案例：运动员比赛遵守标准手册训练2）持续改善就要发现问题3）卓越管理者就是先知先觉2. 管理的过程1）变化带来问题2）问题需要管理3）管理就是决策和执行案例：2018年明确定义正当防卫3. 决策和执行1）决策不对等于执行白费2）正确的决策来自正确的决心3）正确的决心来自正确的判断4）正确的判断来自全面的调查案例：新冠疫情的正确防范决策二、问题的定义1. 每个人都是天生的问题解决者2.问题定义：理想与现实的差距小组分享：请说出工作中你的理想与现实的差距例子3.界定问题的八大维度1）跟过去对比2）跟标准对比3）跟烦恼对比4）与后工序比5）跟基准对比6）与目标对比7）与部门对比8）与行业对比第二讲：问题系统分析问题的有效解决往往来自正确的对问题根源的分析一、分析工具：鱼骨图1.没有所谓的解决方案，只有需要验证的假设2.分析问题思维的“点、线、面”游戏体验：九个点用四条线段连接案例分析：为什么做不出好吃的米饭？二、分析工具：5WHY和三现主义1. 分析问题的第一步是彻底的三现主义2. 刨根问底的5WHY态度案例分析：为什么设备出现了故障？3.彻底三现主义前提是有充足工作经验和技术了解视频欣赏：5WHY情景再现第三讲：问题系统解决案例分享案例1：老母鸡如何每天生两个鸡蛋？案例2: 泰勒如何提升员工的生产效率？案例讨论：1.他们解决问题的共同点是什么？2.他们解决问题的不同点是什么？解决问题八步骤明确问题重要度、紧急度、扩大趋势分解问题一件重大的问题背后一定由N个小问题组成解决大问题容易遭受挫败感把问题背后潜在的隐患找出来案例：方案没有被领导采纳，如何解决？设定目标制定理想状态描述现在状态探究真因讨论措施多种措施预案行动计划工具：5W2H全面评价效率评价效益评价人才评价巩固成果标准制定全面可视化辅导员工工具运用A3报告1、A3报告1）A3报告让团队成员之间对问题本身达成共识A3报告让员工参与进来，赋予更多的权力 3）A3报告让员工必须走进现场观察，才能找到真正的原因2、A3报告的九大要素报告标题2）问题描述3）现在状态4）设定目标5）原因分析6）应对计划7）执行对策 8）检查结果 9）学习要点3、A3报告的现场演练问题创新提案会案例:武汉疫情吹哨人的启示工具：全员参与改善的提案法提案就是提出解决问题的方案全员参与提案的原则原理全员参与提案的激励机制案例：丰田企业持续改善的文化工具：鱼塘会议鱼塘会议解析鱼塘会议操作步骤要领

• 郭峰民：本领锻炼——班组长管理技能四大提升: 课程背景：企业的发展壮大，需要班组长的快速成长；面对越来越激烈的市场竞争，需要班组长的管理水平快上台阶。许多企业的班组长管理干部，尤其是新任的一线管理者，从专业岗位转换为管理岗位后，对管理工作及管理角色的认识不到位，管理工作片面而被动，没有真正把管理的责任担当起来。有些班组长虽然具有管理意识，但缺思路，缺方法，缺动作，管事带人效果不佳，事情没做好，人员没留住，班组不成型，积极性不高，凝聚力不够，归属感不强，干部自身忙而累，累而烦，久而久之麻木倦怠！本课程帮助班组长系统理解管理的逻辑性，站在整体角度，把握管理角色，理解人事管理的相辅相成，分析问题，梳理思路，探讨方法，演练工具，帮助缩短班组长的成长周期，减少管理失误，提高管理效率，以适应市场竞争形势和企业的快速发展！课程收益：● 强化班组长的角色认知与定位，提升使命感● 提升班组长的全局观念，加强自我成长管理● 掌握分配任务、反馈、激励、沟通调动积极性● 掌握如何设定班组目标到落实达成的管理方法● 控制现场管理六大要素，实现生产降本增效● 掌握发现问题要领，并学会解决问题八大步骤课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业中、基层管理人员、班组长、一线主管、储备干部课程方式：理论讲授+视频教学+情景模拟+体验互动+案例研讨课程特色：■ 源于实战：课程内容来源企业实践经验，课程注重实战、实用、实效■ 幽默风趣：课程氛围活跃，通过互动、故事、案例点燃培训现场■ 逻辑性强：系统架构强，课程的逻辑性能够紧紧抓住每个听众的思维■ 价值度高：课程内容经过市场实战打磨，讲解的工具均能够有效运用■ 体验性好：课程概念环节，运用情景体验模式，摆脱枯燥无味的讲授课程模型：课程大纲第一讲：班组长角色认知一、企业与班组定位1. 企业的首要任务——持续盈利2. 企业持续盈利的两大关键：企业战略+组织管理3. 企业管理的三大组织层级及使命1）高层：战略使命2）中层：上传下达3）基层：组织执行二、班组长岗位使命1. 班组长自我定位中的三个认知1）认清自己所处企业层级角色2）不错位不越位不抢位不占位3）必须做到守土有责守土尽责2. 班组长组织能力的三大维度1）员工思维——让员工有意愿干2）员工能力——让员工有能力干3）员工治理——让员工有机会干3. 班组长必须掌握的两大知识三大技能1）工作知识2）职责知识3）待人技能4）改善技能5）指导技能三、班组长的自身修养1. 管理者的三大意义理解1）工作意义：不断实现自己的人生价值2）人生意义：人生的过程就是解决问题3）管理意义：维持现状+持续改善2. 班组长的四项能力修炼1）积极心态修炼2）标准能力修炼案例讨论：为什么运动员每次训练都喜欢遵守训练标准？3）发现问题修炼4）解决问题修炼第二讲：班组长目标管理一、目标的核心内涵1. 影响班组业绩的三大指标：1）做正确的事——降低成本、提升效率、杜绝事故、重视品质、交期达标2）用正确的人——辅导员工技能、激励员工潜能、培养员工成长、员工选拔面试3）建正确关系——员工忠诚关系、领导信任关系、班组合作关系案例分析：中国机长航班班组安全着陆的关键点？2. 班组长“三忙”背后真因1）忙：做事无重心2）盲：做事无目标3）茫：做事无方向案例分析：优秀的员工张杰成为了车间一线主管，天天忙的加班，却没有任何绩效？他提出辞职课堂讨论：班组先有工作或先有目标？二、目标的管理逻辑1. 工作开展的执行逻辑框架2. 组织必须要有的三大目标：1）方向型目标——鼓舞人心2）过程型目标——路标阶段3）理性型目标——清晰衡量工具分享：最终落实的PE-SMART原则3. 目标执行策略的逻辑框架4. 目标分解与措施分解的OKR案例分析：应用案例梳理OKR三、目标达成的执行措施1. 工作计划是班组长目标达成的保障工具分享：5W2H分析法，正确全面的设定工作计划工具分享：时间管理的四大象限，确保做事有重心先后2. 提升人员执行到位的利器——四大检查1）查结果2）查制度3）查流程4）查落实工具分享：目标落实的RACI负责制原则第三讲：班组长有效沟通一、沟通内在目的1. 员工执行不到位的实质：不理解和不认可2. 班组长的两个70%理论1）班组长70%的时间用在沟通上2）班组的矛盾70%是因为沟通不畅3. 沟通是班组长的基本功4. 沟通的核心目的就是让员工高效执行案例讨论：一线员工为什么都不愿做5S工作，把5S工作当作是额外负担？二、沟通原理原则学员思考：你是在什么情况下被说服的？1. 班组长说服员工的三大维度1）角度2）态度3）信度2. 班组长与员工冲突的四大征兆原理1）预想到的2）感觉到的3）找上门的4）跳进去的3. 班组长化解员工冲突的四大步骤1）掌握事实2）慎思决定3）确认结果4）采取措施案例分析：项目组长辞退李明的决定三、沟通方式方法与技巧1. 四种工作状态的沟通方式1）有意愿没能力2）没意愿有能力3）有意愿有能力4）没意愿没能力2. 三种岗位级别的沟通方式1）班组长对下级2）班组长对上级3）班组长对平级的3. 三种性格思想的沟通方式1）班组长与聪明的员工2）班组长与笨拙的员工3）班组长与善辩的员工4. 沟通的三个技巧1）用对方听的懂的话沟通2）必须掌握聆听技巧工具3）表扬和批评的方法运用第四讲：管理者现场管理一、得现场赢管理1. 企业成本因过程而不同2. 降低成本重在缩短周期3. 缩短周期关键排除浪费1）七大浪费尽在现场发生二、现场管理范围5M1E层别法案例引入：某公司质量不合格的原因分析？1. 现场人的管理2. 现场机的管理3. 现场料的管理4. 现场法的管理5. 现场环的管理6. 现场测的管理三、现场管理技巧1. 可视化管理是关键2. 分析问题三现主义3. 标准规则持续完善4. 全员参与积极改善5. 团队合作现场观察

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