陈飚：采购管理者培训课程方案书

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 仓储管理

课程编号 : 19617

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适用对象

物流采购、供应链管理等相关工作人员

课程介绍

第一部分：课程目录

序号	能力模型	课程	时长（天）	讲师
1	采购管理	《战略采购及供应商开发管理》	2

第二部分：课程大纲

《战略采购及供应商开发管理》

【课程介绍】：

课程背景：

存量时代，企业对采购供应链有什么新要求？

供应商博弈力越来越强，采购方如何应付？

为何以往供应商策略，如今不再凑效？

面对缺货、涨价的压力，企业该如何应对？

面对越来越严格的环保压力，如何应对？

物料品类越来越多，物料种类如何瘦身？

为何采购永远满足不了内部客户的需求？

企业的运营成本中，通常采购成本占到40%-80%。供应商提供的产品和服务将直接影响到采购组织能否满足客户的需求。越来越多的企业开始关注供应商管理，如何开发到合适的供应商将直接关系到采购组织在市场中的竞争优势。找到合适的供应商只是开始，执行的全面的供应商管理才能从质量、成本和交期的关键绩效上为采购组织的战略目标提供强有力的支撑。

采购及供应商开发人员作为供应商管理的直接负责人，应该了解如何通过高效供应商管理为企业增值，这正是企业面对市场竞争，实现战略目标的需要。

课程目标：

● 提升公司战略视解理解战略采购，能够制定公司战略采购方案；

● 深入识别企业采购与供应链中的风险与制定应对策略；

● 学会分而治之的管理思维，运用物料供应商分类的工具；

● 学习品类管理技术，提升策略与情景适应性；

● 掌握供应商生命周期管理方法，提升供应商管理效率；

● 了解制定供应战略对企业的意义，掌握供应商寻源到关系发展的管理工具和方法

● 了解全面供应商管理对企业增值的影响，掌握供应商绩效管理的标准和实施方法

● 学会通过与供应商的互动协作实现双赢，应用技巧和策略优化供应商管理

课程时间：2天

课程对象：物流采购、供应链管理等相关工作人员

课程方式：理论讲授、案例分析、互动答疑、小组讨论等

课程大纲

第一讲：战略采购发展演变路径与应对

导入：采购为何努力加倍，绩效仍难提高？

1. 何为战略？为何需要战略采购？

2. 企业战略与供应链战略、战略采购的逻辑关系

3. 战略采购的流程与步骤

4. 企业战略分析—波特三种企业战略

5. 供应链战略分析

6. 采购管理发展的五个阶段

第二讲：战略采购制定

一、战略采购目标

1. 资本利用率

2. 成本降低率

3. 准时交付率

二、战略采购目标制定的四原则

1. 匹配原则

2. 动态原则

3. 分类原则

4. 结果导向

三、战略采购组织规划

1. “采”与“购”分开

2. 采购内部的职责分工：T-C-Q

3. 采购内部KPI分配

四、建立采购决策委员会

五、制定供应战略

六、物料与供应商管理

第三讲：战略采购的实施

一、供应定位模型

1. 帕累托法则

2. ABC分类法

3. 供应定位模型

4. 四个采购项目的特征

二、企业与供应商之间的关系类型

三、供应商感知模型

四、四个采购项目的采购战略

五、风险识别

六、风险管理评估

第四讲：采购寻源与供应商评估与选择

供应商评估框架

供应商评估流程

供应商绩效方程式

供应商评估标准

质量

可获得性

供应商响应

成本

供应商综合能力和商业态度

供应商识别、筛选和调查

等待与观望

诱惑与观望

寻找与发现

筛选的例子

供应商调查

设定权重与评定等级

执行现场审核

供应商财务状况评价

财务报表

利润比率

偿债比率

Z Score 模型

第五讲：供应商管理

供应商管理的三个误区

SWOT 分析

供应商等级划分

供应商开发项目

记录供应商信息

提升供应商的能力与积极性

第六讲：SRM 数字实践

举例：甄云科技 SRM 解决方案

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• 陈飚：应用大数据实现采购成本分析、控制与降低: 课程背景：采购成本的高低体现经营者管理水平，是决定商品价格和利润的重要因素。现国内外各大企业采购成本占总成本的比重在下降，他们是如何做到的，本课程介绍采购成本控制方式详解。相反采购所获得的利润增值在整个利润中的比重却在不断上升。本课程对企业的采购成本控制相关问题进行探讨。成本作为企业价值创造的源泉，也是企业产生利润的驱动力，资源以成本的形式完成价值创造，进而通过收入的实现完成价值的转移。成本管理作为企业管理的一个分支，是为了最大化和高效率利用组织资源进行的管理行为。在日益激烈的竞争中成本管理所发挥的作用越来越大。课程收益:● 系统掌握成本分析五个维度，通过成本分析的五个维度对企业的实际成本做系统性的分析，并进而得到量化的成本分析数据。● 系统掌握成本控制的六个基本面;通过成本控制的六个基本面，并结合企业的实际情况制定成本控制的目标以及初步拟定成本控制的步骤。● 通过降低采购成本的十八大手法，结合企业的实际情况，制定出适合企业的降本策略;● 在企业降本策略的指导下，规划相应的与供应商沟通与谈判的方式.从而使企业实现降低成本及提高利润的目的。课程时间：2天，6小时/天授课对象：制造型企业中的采购各级从业人员；采购工作经历一年以上；授课方式：讲师讲授+案例分析+情景模拟+实操演练课程大纲案例分析：老板为何死盯“采购”?采购的杠杠原理：欲提升利润可采用的方式第一讲：采购面临新的挑战1. 九大挑战：a无止境的Cost Down压力bJIT的交期与品质c技术快速变化带来的冲击d突破地域性的全球化管理e处理排山倒海般的资讯能力f人际关系与人机关系并存g环保意识衍生的绿色采购h资源整合强调的策略性采购i电子/虚拟化采购2. 面对挑战的一种解决方法-成本分析3. 学习成本分析的方法案例分析：做不做成本分析的差异第二讲：五个维度分析采购成本维度一：供应市场分析1. 识别市场结构的4种形态；2. 分析供应市场研究的3层主要参数；3. 企业所处产业环境分析工具：PEST分析4. 企业在市场的自我定位工具：波特的五力模型5. 了解供应市场的7个步骤。1）准备进行供应市场分析2）评价竞争程度与影响3）预测市场趋势4）理解市场推动力5）价格评价6）细分供应市场7）筛选细分市场总结：搜集市场大数据维度二：从供应商价格分析1. 理解供应商定价目标2. 竞争环境下进行价格分析3. 价格分析的九个方法和八个原则4. 获得有效竞标的条件：（获取报价最严格的一种方式）1）采购产品或服务的规格明确2）足够多的卖方3）卖方有技术资格且有积极意愿4）足够的时间5）一次性投入不高案例分析：招标采购5. 识别供应商两种导向性定价方法1）市场导向定价2）成本导向定价6. 价值定价的12项注意总结：集成供应商价格数据库维度三：从成本分析技术分析1. 成本VS费用2. 理解成本会计的5个范围3. 理解管理会计的8个内容4. 从现有成本结构中找出改进部分实现目标成本5. 标准成本管理与分析1）工艺定额制定2）标准成本制定3）标准成本差异的分析6. 供应商成本内部核算流程总结：大数据实现成本分析技术维度四：从财务角度分析1. 利润表看成本结构情景：成本结构练习2. 现金的时间价值3. 现金流量的计算4. 供应商资金的4大主要来源5. 预算方式和来源1）增量式预算2）零基式预算3）滚动式预算4）原材料预算5）资本预算6）维护、修理、运作预算7）管理预算8）开口采购预算6. 采购付款的财务计划1）资金回报率2）延长付款带来的成本降低7. 供应商价格指数及管理总结；运用历史大数据做预算并执行采购付款财务计划维度五：从供应商成本工程分析1. 现场管理是供应商成本降低之源泉2. 供应商的成本与精益生产方式的技术和应用3. 精益生产的五项原则4. 供应商生产中的七大浪费消除5. 供应商的拉动式管理6. 供应商的目视管理7. 供应商的JIT8. 供应商的看板控制总结：运用大数据库搜集供应商成本模型第三讲：六个基本面控制成本，提升企业利润一、成本核算面1. 成本定义1）材料成本2）制造成本3）销售成本4）利润2. 成本分解22项内容3. 供应商报价中的制造成本分析1）设备折旧分析2）生产效率分析3）产品质量的要求分析4. 利润四原则；情景：裁剪一个适合本公司的成本模型5. 紧急情况下的特别订货定价总结：利用大数据整理主要材料供应商的成本模型二、价格模型面1. 三种价格模型1）固定价格2）成本加利润3）不确定的合同的定价2. 价格变动条款三、折扣形式面1. 数量折扣案例分析：数量折扣2. 现金折扣案例分析：现金折扣3. 季节性折扣案例分析：季节性折扣4. 贸易折扣案例分析：贸易折扣5. VIP 折扣案例分析：VIP折扣6. 促销折扣案例分析：促销折扣总结：利用大数据合理选择价格模型及折扣形式四、购买战略面1. 按需购买2. 购买期货3. 投机性购买总结：利用市场大数据选择合适采购时机五、成本控制两种表现形式面1. 成本节约2. 成本回避总结：利用大数据合理制定成本节约与成本回避的目标六、风险控制面1. 风险识别1）可预见的操作型风险2）可预见的结构型风险3）可预见与不可预见的一般风险2. 风险分析1）有关合同履行的风险2）有关签约公司的风险3）有关周围环境的风险3. 风险评估1）定量分析2）定性分析4. 风险对策情景：供应商的成本风险在哪里？总结：利用大数据分析市场供应风险第四讲：8个工具和18个手法降低成本，提升企业利润一、采购价格降低的工具1. 利用学习曲线2. 整体成本的关键活动3. 找到投资收益平衡点4. 思考生命周期成本5. 降低作业成本6. 平衡质量成本7. 平衡库存成本8. 降低生产成本二、降低采购成本的十八大手法1. 价值分析——对现有产品进行改进以实现材料成本降低案例分析：扩大不同产品的共用模具实现材料成本降低2. 价值工程——在现有产品基础上重新设计新产品以实现材料成本降低案例分析：改双面板为银浆灌孔板实现材料成本降低3. 谈判；——买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议案例分析：通过谈判实现降价4. 早期供应商参与——在产品设计初期，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的案例分析：汽车生产企业和钢铁生产企业的 ESI(Early Supplier Involvement）模型5. 集中采购——集中集团的总需求，而执行的采购活动案例分析：海尔集团是如何通过集中采购降低采购成本的6. 杠杠采购——避免同组织不同单位，各自向同一供应商采购，却价格不同，但彼此并不知情的情况案例分析：某德企如何通过杠杠采购来实现降本的7. 联合采购；——通过统计不同采购组织的需求量，以获得较好的折扣价格案例分析：某汽车集团使用联合采购成本法优化成本8. 目标成本法——在产品生命周期的研发及设计（RD&E）阶段，设计好产品的成本案例分析：使用目标成本法降低成本9. 为便利采购而设计 DFP (Design For Procurement）：——在产品的设计阶段，利用协力厂的标准制程与技术，以及使用工业标准零件，方便原物料取得的便利性案例分析：企业“为便利采购而设计”10. 作业成本导向法——将作业成本追溯或分配至各成本对象，完成成本计算的成本管理案例分析：某企业通过作业成本导向法降成本11. 标准化——实施规格的标准化，为不同的产品项目或零件使用共通的设计、规格案例分析：无标准化设计导致供应商难管理，从而使成本不易控制及降低12. 生命周期采购——根据采购产品的生命周期，制定采购策略的采购案例分析：不同产品生命周期阶段的采购策略13. 招标采购——采购方按照规定的程序和标准，一次性的从投标方中择优选择交易对象案例分析1：招标降成本案例分析2：合理评标14. 反向拍卖——由采购方提供条件，卖家之间以竞争方式，决定最终产品提供商和服务供应商案例分析：利用反向拍卖降价15. JIT (Just in time）——将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线案例分析：利用丰田 JIT 合理控制车企的库存，从而实现供应链成本降低16. VMI (Vendor Managed Inventory）：——用户和供应商双方都获得最低成本为目的,在一个共同的协议下由供应商管理库存,并不断监督协议执行情况和修正协议内容, 使库存管理得到持续地改进的合作性策略案例分析：利用 VMI 合理设置库存，降低供应链总成本17. Milk Run——制造商用同⼀货运车辆从多个供给处取零配件的操作模式案例分析：车企如何利用 Milk Run 的方式来降低日常物流成本18. 投机采购——采购数量为正常使用量或采购量的许多倍案例分析：如何利用大宗市场的行情波动为企业带来原材料成本的降低实操：各学员任选其中一种方法阐述自己工作中的降本方法，原则：各学员之间不重复选择。结束语降低成本的注意事项

• 陈飚：赢在执行：采购成本分析与控制: 课程背景：采购成本的高低体现经营者管理水平，是决定商品价格和利润的重要因素。现国内外各大企业采购成本占总成本的比重在下降，他们是如何做到的，本课程介绍采购成本控制方式详解。相反采购所获得的利润增值在整个利润中的比重却在不断上升。本课程对企业的采购成本控制相关问题进行探讨。成本作为企业价值创造的源泉，也是企业产生利润的驱动力，资源以成本的形式完成价值创造，进而通过收入的实现完成价值的转移。成本管理作为企业管理的一个分支，是为了最大化和高效率利用组织资源进行的管理行为。在日益激烈的竞争中成本管理所发挥的作用越来越大。课程收益:●系统掌握成本分析五个维度，通过成本分析的五个维度对企业的实际成本做系统性的分析，并进而得到量化的成本分析数据。●系统掌握成本控制的六个基本面;通过成本控制的六个基本面，并结合企业的实际情况制定成本控制的目标以及初步拟定成本控制的步骤。课程时间：1天，6小时/天授课对象：制造型企业中的采购各级从业人员授课方式：讲师讲授+案例分析+情景模拟+实操演练课程大纲案例分析：老板为何死盯“采购”?采购的杠杠原理：欲提升利润可采用的方式第一讲：采购面临新的挑战1.九大挑战：a无止境的Cost Down压力bJIT的交期与品质c技术快速变化带来的冲击d突破地域性的全球化管理e处理排山倒海般的资讯能力f人际关系与人机关系并存g环保意识衍生的绿色采购h资源整合强调的策略性采购i电子/虚拟化采购2.面对挑战的一种解决方法-成本分析3.学习成本分析的方法案例分析：做不做成本分析的差异第二讲：五个维度分析采购成本维度一：供应市场分析1.识别市场结构的4种形态；2.分析供应市场研究的3层主要参数；3.企业所处产业环境分析工具：PEST分析4.企业在市场的自我定位工具：波特的五力模型5.了解供应市场的7个步骤。1）准备进行供应市场分析2）评价竞争程度与影响3）预测市场趋势4）理解市场推动力5）价格评价6）细分供应市场7）筛选细分市场维度二：从供应商价格分析1.理解供应商定价目标2.竞争环境下进行价格分析3.价格分析的九个方法和八个原则4.获得有效竞标的条件：（获取报价最严格的一种方式）1）采购产品或服务的规格明确2）足够多的卖方3）卖方有技术资格且有积极意愿4）足够的时间5）一次性投入不高案例分析：招标采购5.识别供应商两种导向性定价方法1）市场导向定价2）成本导向定价6.价值定价的12项注意维度三：从成本分析技术分析1.成本VS费用2.理解成本会计的5个范围3.理解管理会计的8个内容4.从现有成本结构中找出改进部分实现目标成本5.标准成本管理与分析1）工艺定额制定2）标准成本制定3）标准成本差异的分析6.供应商成本内部核算流程维度四：从财务角度分析1.利润表看成本结构情景：成本结构练习2.现金的时间价值3.现金流量的计算4.供应商资金的4大主要来源5.预算方式和来源1）增量式预算2）零基式预算3）滚动式预算4）原材料预算5）资本预算6）维护、修理、运作预算7）管理预算8）开口采购预算6.采购付款的财务计划1）资金回报率2）延长付款带来的成本降低7.供应商价格指数及管理维度五：从供应商成本工程分析1.现场管理是供应商成本降低之源泉2.供应商的成本与精益生产方式的技术和应用3.精益生产的五项原则4.供应商生产中的七大浪费消除5.供应商的拉动式管理6.供应商的目视管理7.供应商的JIT8.供应商的看板控制第三讲：六个基本面控制成本，提升企业利润一、成本核算面1.成本定义1）材料成本2）制造成本3）销售成本4）利润2.成本分解22项内容3.供应商报价中的制造成本分析1）设备折旧分析2）生产效率分析3）产品质量的要求分析4.利润四原则；情景：裁剪一个适合本公司的成本模型5.紧急情况下的特别订货定价二、价格模型面1.三种价格模型1）固定价格2）成本加利润3）不确定的合同的定价2.价格变动条款三、折扣形式面1.数量折扣案例分析：数量折扣2.现金折扣案例分析：现金折扣3.季节性折扣案例分析：季节性折扣4.贸易折扣案例分析：贸易折扣5.VIP折扣案例分析：VIP折扣6.促销折扣案例分析：促销折扣四、购买战略面1.按需购买2.购买期货3.投机性购买五、成本控制两种表现形式面1.成本节约2.成本回避六、风险控制面1.风险识别1）可预见的操作型风险2）可预见的结构型风险3）可预见与不可预见的一般风险2.风险分析1）有关合同履行的风险2）有关签约公司的风险3）有关周围环境的风险3.风险评估1）定量分析2）定性分析4.风险对策情景：供应商的成本风险在哪里？第四讲：采购品类的成本分析模型一、电子类采购品类1.PCB价格模型2.线材价格模型3.线绕器件价格模型二、结构类采购品类1.机加工件价格模型2.外协加工成本模型3.塑胶件价格模型三、包装类采购品类1.纸箱价格模型2.印刷报价价格模型结束语降低成本的注意事项

• 陈飚：赢在执行：采购成本分析、控制、降低与谈判: 课程背景：采购成本的高低体现经营者管理水平，是决定商品价格和利润的重要因素。现国内外各大企业采购成本占总成本的比重在下降，他们是如何做到的，本课程介绍采购成本控制方式详解。相反采购所获得的利润增值在整个利润中的比重却在不断上升。本课程对企业的采购成本控制相关问题进行探讨。成本作为企业价值创造的源泉，也是企业产生利润的驱动力，资源以成本的形式完成价值创造，进而通过收入的实现完成价值的转移。成本管理作为企业管理的一个分支，是为了最大化和高效率利用组织资源进行的管理行为。在日益激烈的竞争中成本管理所发挥的作用越来越大。课程收益:●系统掌握成本分析五个维度，通过成本分析的五个维度对企业的实际成本做系统性的分析，并进而得到量化的成本分析数据。●系统掌握成本控制的六个基本面;通过成本控制的六个基本面，并结合企业的实际情况制定成本控制的目标以及初步拟定成本控制的步骤。●通过降低采购成本的十八大手法，结合企业的实际情况，制定出适合企业的降本策略;●在企业降本策略的指导下，规划相应的与供应商沟通与谈判的方式.从而使企业实现降低成本及提高利润的目的。课程时间：2天，6小时/天授课对象：制造型企业中的采购各级从业人员；采购工作经历一年以上；授课方式：讲师讲授+案例分析+情景模拟+实操演练课程大纲案例分析：老板为何死盯“采购”?采购的杠杠原理：欲提升利润可采用的方式第一讲：采购面临新的挑战1.九大挑战：a无止境的Cost Down压力bJIT的交期与品质c技术快速变化带来的冲击d突破地域性的全球化管理e处理排山倒海般的资讯能力f人际关系与人机关系并存g环保意识衍生的绿色采购h资源整合强调的策略性采购i电子/虚拟化采购2.面对挑战的一种解决方法-成本分析3.学习成本分析的方法案例分析：做不做成本分析的差异第二讲：五个维度分析采购成本维度一：供应市场分析1.识别市场结构的4种形态；2.分析供应市场研究的3层主要参数；3.企业所处产业环境分析工具：PEST分析4.企业在市场的自我定位工具：波特的五力模型5.了解供应市场的7个步骤。1）准备进行供应市场分析2）评价竞争程度与影响3）预测市场趋势4）理解市场推动力5）价格评价6）细分供应市场7）筛选细分市场维度二：从供应商价格分析1.理解供应商定价目标2.竞争环境下进行价格分析3.价格分析的九个方法和八个原则4.获得有效竞标的条件：（获取报价最严格的一种方式）1）采购产品或服务的规格明确2）足够多的卖方3）卖方有技术资格且有积极意愿4）足够的时间5）一次性投入不高案例分析：招标采购5.识别供应商两种导向性定价方法1）市场导向定价2）成本导向定价6.价值定价的12项注意维度三：从成本分析技术分析1.成本VS费用2.理解成本会计的5个范围3.理解管理会计的8个内容4.从现有成本结构中找出改进部分实现目标成本5.标准成本管理与分析1）工艺定额制定2）标准成本制定3）标准成本差异的分析6.供应商成本内部核算流程维度四：从财务角度分析1.利润表看成本结构情景：成本结构练习2.现金的时间价值3.现金流量的计算4.供应商资金的4大主要来源5.预算方式和来源1）增量式预算2）零基式预算3）滚动式预算4）原材料预算5）资本预算6）维护、修理、运作预算7）管理预算8）开口采购预算6.采购付款的财务计划1）资金回报率2）延长付款带来的成本降低7.供应商价格指数及管理维度五：从供应商成本工程分析1.现场管理是供应商成本降低之源泉2.供应商的成本与精益生产方式的技术和应用3.精益生产的五项原则4.供应商生产中的七大浪费消除5.供应商的拉动式管理6.供应商的目视管理7.供应商的JIT8.供应商的看板控制第三讲：六个基本面控制成本，提升企业利润一、成本核算面1.成本定义1）材料成本2）制造成本3）销售成本4）利润2.成本分解22项内容3.供应商报价中的制造成本分析1）设备折旧分析2）生产效率分析3）产品质量的要求分析4.利润四原则；情景：裁剪一个适合本公司的成本模型5.紧急情况下的特别订货定价二、价格模型面1.三种价格模型1）固定价格2）成本加利润3）不确定的合同的定价2.价格变动条款三、折扣形式面1.数量折扣案例分析：数量折扣2.现金折扣案例分析：现金折扣3.季节性折扣案例分析：季节性折扣4.贸易折扣案例分析：贸易折扣5.VIP折扣案例分析：VIP折扣6.促销折扣案例分析：促销折扣四、购买战略面1.按需购买2.购买期货3.投机性购买五、成本控制两种表现形式面1.成本节约2.成本回避六、风险控制面1.风险识别1）可预见的操作型风险2）可预见的结构型风险3）可预见与不可预见的一般风险2.风险分析1）有关合同履行的风险2）有关签约公司的风险3）有关周围环境的风险3.风险评估1）定量分析2）定性分析4.风险对策情景：供应商的成本风险在哪里？第四讲：8个工具和18个手法降低成本，提升企业利润一、采购价格降低的工具1.利用学习曲线2.整体成本的关键活动3.找到投资收益平衡点4.思考生命周期成本5.降低作业成本6.平衡质量成本7.平衡库存成本8.降低生产成本二、降低采购成本的十八大手法1.价值分析——对现有产品进行改进以实现材料成本降低案例分析：扩大不同产品的共用模具实现材料成本降低2.价值工程——在现有产品基础上重新设计新产品以实现材料成本降低案例分析：改双面板为银浆灌孔板实现材料成本降低3.谈判；——买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议案例分析：通过谈判实现降价4.早期供应商参与——在产品设计初期，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的案例分析：汽车生产企业和钢铁生产企业的ESI(Early Supplier Involvement）模型5.集中采购——集中集团的总需求，而执行的采购活动案例分析：海尔集团是如何通过集中采购降低采购成本的6.杠杠采购——避免同组织不同单位，各自向同一供应商采购，却价格不同，但彼此并不知情的情况案例分析：某德企如何通过杠杠采购来实现降本的7.联合采购；——通过统计不同采购组织的需求量，以获得较好的折扣价格案例分析：某汽车集团使用联合采购成本法优化成本8.目标成本法——在产品生命周期的研发及设计（RD&E）阶段，设计好产品的成本案例分析：使用目标成本法降低成本9.为便利采购而设计DFP(Design For Procurement）：——在产品的设计阶段，利用协力厂的标准制程与技术，以及使用工业标准零件，方便原物料取得的便利性案例分析：企业“为便利采购而设计”10.作业成本导向法——将作业成本追溯或分配至各成本对象，完成成本计算的成本管理案例分析：某企业通过作业成本导向法降成本11.标准化——实施规格的标准化，为不同的产品项目或零件使用共通的设计、规格案例分析：无标准化设计导致供应商难管理，从而使成本不易控制及降低12.生命周期采购——根据采购产品的生命周期，制定采购策略的采购案例分析：不同产品生命周期阶段的采购策略13.招标采购——采购方按照规定的程序和标准，一次性的从投标方中择优选择交易对象案例分析1：招标降成本案例分析2：合理评标14.反向拍卖——由采购方提供条件，卖家之间以竞争方式，决定最终产品提供商和服务供应商案例分析：利用反向拍卖降价15.JIT(Just in time）——将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线案例分析：利用丰田JIT合理控制车企的库存，从而实现供应链成本降低16.VMI(Vendor Managed Inventory）：——用户和供应商双方都获得最低成本为目的,在一个共同的协议下由供应商管理库存,并不断监督协议执行情况和修正协议内容,使库存管理得到持续地改进的合作性策略案例分析：利用VMI合理设置库存，降低供应链总成本17.Milk Run——制造商用同⼀货运车辆从多个供给处取零配件的操作模式案例分析：车企如何利用Milk Run的方式来降低日常物流成本18.投机采购——采购数量为正常使用量或采购量的许多倍案例分析：如何利用大宗市场的行情波动为企业带来原材料成本的降低实操：各学员任选其中一种方法阐述自己工作中的降本方法，原则：各学员之间不重复选择。提示：降低成本的注意事项第五讲：商务谈判实施策略与战术运用引导案例：“误机”谈判技巧总结：沉着冷静准备充分找出决策者专注目标进行人际沟通承认对方的地位和权力第一部分：谈判概述：谈判的概念和特点：谈判的目的性谈判的相互性谈判的协商性商务谈判的概念和特点以获得经济利益为基本目的特别注重合同条款的严密性与正确性是谈判双方“给与”与“接受”兼而有之的互动过程同时居有“冲突”和“合作”的成分谈判过程是双方用适用法律政策及道德规范形成统一意见的过程价格是商务谈判的核心要实现双赢国际商务谈判的概念、特点和类型既是商务谈判，又是国际交往，居有较强的政策性以国际商法为准则，以国际惯例为基础坚持平等互利的原则，既不强加于人，也不接受不平等条件难度更大一些理论马斯洛的需求理论谈判“三方针”理论博弈论介绍公平理论影响谈判的因素政治因素宗教信仰因素法律制度因素商业习惯因素社会习俗因素财政金融因素基础设施与后勤供应系统因素气候因素第二部分：商务谈判的内容和流程货物买卖谈判货物买卖谈判的概念货物买卖谈判的特点货物买卖谈判的主要内容技术贸易谈判技术与技术贸易技术的形式与技术贸易的对象技术贸易的方式技术贸易的特点技术贸易谈判的主要内容工程承包、租赁、合资、合作谈判工程承包谈判租赁谈判合资谈判合作谈判商务谈判的流程谈判准备谈判开局（破冰）谈判中盘（打破僵局）谈判收官（签约）第三部分：商务谈判前的准备知己谈判信心确立自我需要认定知彼谈判对手的身份谈判对手的资信组建谈判小组谈判小组规模人员配备确定规模及人员选派合格谈判小组的标准谈判人员选择谈判人员的要求不宜选用的谈判人员谈判人员的素质气质性格思想意识储备知识身体素质谈判人员的能力明确谈判目标最佳期望目标实际目标交易目标最低目标拟定谈判议程谈判议程概念谈判议程内容拟定议程的注意事项制定谈判策略选择谈判时间和地点谈判时间选择谈判地点选择案例讨论：如何准备年度价格谈判第四部分：商务谈判开局开局的任务营造气氛，建立良好关系摸底修正谈判计划开局的程序介绍相识人员就座开场白谈判氛围的类型和特征平静、严肃、谨慎和谐、友好、积极缓慢、拖沓、消极紧张、对立、冷淡影响氛围的因素谈判人员的气质谈判人员的风度服饰搭配谈判人员的表情谈判氛围对谈判的影响影响谈判人员的情绪、感觉、心理影响谈判发展的方向营造良好谈判氛围的方法未雨绸缪，做好准备举止得体，行为大方积极主动，找共同点合理利用影响谈判氛围的各种因素控制谈判氛围的方法主动、积极创造好的氛围随谈判的进展调节氛围案例讨论：年度价格谈判的开场第五部分：商务谈判中盘商务谈判磋商的内容品质数量包装价格支付装运和交接检验不可抗力违约责任与索赔仲裁重点在价格影响价格的因素正确处理价格谈判的各种关系技术贸易的价格谈判技术价格的定义技术价格的特点技术价格的评估技术价格的谈判使用费支付方式的谈判提成期限的谈判支付时间的谈判磋商磋商的方式：口头磋商书面磋商行为磋商磋商的流程询盘发盘还盘接受僵局僵局的种类按时间划分按内容划分僵局的成因产生僵局的根本原因产生僵局的具体原因对僵局的正确认识突破僵局的一般方法案例讨论：如何应对年度价格谈判中难缠的对手第六部分：商务谈判官子谈判的可能结果与结束方式谈判结果的各种可能性谈判结束的方式成交中止破裂准备合同起草起草的原则审核签订形式内容合同执行合同履行的主要谈判合同转让的谈判合同变更的谈判合同解除的谈判合同纠纷的处理案例讨论：如何结束年度价格谈判第七部分：商务谈判的策略谈判策略的含义制定谈判策略的程序谈判策略的制定方式仿造组合创新影响谈判策略选择的因素谈判的对象谈判的议题谈判的阶段谈判的组织方式报价策略报价的先后报价的五原则报价的方式报价后的解释对待对方报价的策略还价策略还价的原则还价的策略对待对方还价的策略让步策略让步的原则让步的方式让步的策略迫使对方让步的策略阻止对方进攻的策略达成交易的七个条件谈判即将结束的特征从成交迹象来判断从谈判涉及的交易条件来判断从谈判时间来判断从谈判策略来判断从谈判者发出的信号来判断从谈判结果和谈判目标的差异来判断谈判结束前应注意的问题回顾和总结最终报价和最后让步结果的记录与整理谈判者的心态表现非原则性问题的磋商促成谈判最后成交的策略均衡条件下的策略优势条件下的策略劣势条件下的策略对付各种谈判风格的策略强硬型不合作型阴谋型车轮战滥用权威不利自己的价格变动对既成事实的再谈判（得寸进尺）假痴不癫兵临城下合作型案例分析：视频分析谈判双方使用的策略第八部分：商务谈判中的信息沟通信息沟通的必要性信息沟通的技巧提问的技巧提问的七种作用提问的障碍提问的八种类型提问的六种时机提问的六个注意事项倾听的技巧倾听的三个主要技巧倾听的五个注意事项陈述的技巧六个原则答复的技巧语言的作用语言的三个重要作用有声语言四点要求两个技巧幽默语言的技巧和方法赞美技巧和原则激将法无声语言面部表情语言眼睛眉毛嘴部上肢动作语言下肢动作语言腰部动作语言物体语言运用肢体语言的三个问题说服的技巧说服技巧环节说服技巧要点说服顽固者的技巧“认同”的技巧叫停的技巧叫停的时机叫停的方式探测的技巧火力侦察迂回询问聚焦深入示错印证时机选择的技巧等待时机后发制人水到渠成第九部分：国际商务谈判礼仪、各国谈判风格与应对策略迎送礼仪：三点要求见面会谈礼仪：六个方面宴请与赴宴礼仪：宴请的形式宴请的组织宴请的程序赴宴的礼仪世界各国的风俗与禁忌欧美国家亚洲、大洋洲国家各国谈判风格与对应策略日本韩国阿拉伯英国德国法国俄罗斯美国加拿大澳大利亚小结：纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行

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