陈军：激活团队—有效培育与激励授权

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 有效授权

课程编号 : 19476

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适用对象

管理者

课程介绍

课程背景：

管理者的主要任务就是带领团队去实现公司所赋予的任务以及实现既定的目标。在这一实现过程中，如何激发团队成员的活力、培养与打造一支优秀的人才队伍是对每一个管理者的关键考验。

激活团队的关键在于激活个体，而个体被激活的体现之一就是能够见证其成长。所以，管理者是必要为员工量身定制一套学习与发展的培训体系。这套体系并非是简单的培训与学习任务，而是要能够紧贴业务发展需要而设计，基于职业发展路径而设计，基于满足业务发展的产出为指导思想，才能让培训既能满足业务的需要也能满足员工个人发展的需求，实现对个体的激活以及满足企业对组织激活的需要。

有效的激励是保障激活的良方，激励从来不是从给予激励者的视角出发，而是基于被激励者的需要出发。激励是多元化的、丰富化的、也是差异化的。根据马斯洛需求层次理论可以得知，人们最高层次的激励感来自于—自我价值的实现。所以，管理者可以通过有效的授权，不仅能够让下属感知到信任，也能够通过授权增强下属在团队中的存在感、价值感、获得感以及成就感，通过激活下属（个体）最终实现激活团队的目的。

学员收益：

了解人才梯队建设与人才培养对团队发展的重要性，掌握人才培养与发展基础工作的内容和常用的工具、方法、策略、技巧，提高人才培养的效果
了解激励的内涵以及激励的意义，掌握激励的核心目的以及实现激励的多元化策略，提高激励的有效性和精准度，实现激活员工的效果
了解授权的本质与内涵，掌握有效授权的工具、方法，提高授权的有效性，提高对人才的激励性

教学特点：

实用性强：课程内容注重实践应用，学员可以将所学知识迅速运用于工作中。
互动性高：通过小组讨论、案例分析、角色扮演等互动形式，增强学员参与感、提升学员的学习效果。

课程对象：管理者

课程时长：1天

教学形式：知识讲解+案例分析+头脑风暴+团队共创+视频赏析

工具表单：《胜任力模型》《ASK—敏捷胜任力提取法》《学习金字塔原理》《激励原理》《SMART》《ARCI》《双收益矩阵》等

课程大纲

第一节、人才梯队建设与人才培养

概述：本节将讲解在企业发展过程中人才梯队建设和人才培养的重要性，探讨管理者对员工培养的意义，以及员工培养在不同企业发展时期的作用和重点。详细介绍建立岗位人才标准的方法和步骤，包括“建模”、“评估”、“沟通”、“定向”等关键步骤，讨论不同的学习形式的分类和学习转化效率，以及常见的OJT形式和导师制赋能流程等内容。

研讨：为什么企业都需要管理者注重人才队伍的培养？

一、管理者注重人才队伍培养的意义

1）对管理者：通过人才培养的过程，夯实自己选人、用人、育人、留人的能力

2）对员工：通过人才队伍培养，增强员工的归属感和责任感

3）对团队：通过人才培养，提高员工的工作技能和素养，让团队能够应对未来挑战

4）对企业：通过人才培养，夯实企业对人才培养的能力，保障企业的竞争力

研讨：是不是所有的员工都需要培养？如何确定培养范围？

二、员工培养在企业发展不同时期的作用与培养工作的重点

1）新兴时期，侧重在个别岗位培养

2）成长时期，从关键岗位培养到人才赋能体系的构建

3）成熟时期，建立和完善人才管理体系，全面盘点

4）衰退时期，侧重于关键人才的保留

研讨：如何确定培养的内容？标准如何建立？

三、岗位人才标准建模基础—冰山模型的7大内容构成

1）技能

2）知识

3）角色定位

4）价值观

5）自我认知

6）品质

7）动机

四、快速提取岗位胜任力的ASK方法

1）A-态度/素养

2）S-技能

3）K-知识

五、“素养”分析要从愿景、使命、价值观做起

示例：华为公司愿景、使命、价值观与员工素养之间的关系

研讨：培养的步骤是怎样的？培养的形式有哪些？

六、人才培养的4大关键步骤

1）建模：建立岗位胜任力模型与不同等级的行为能力要求，列举岗位的知识与态度要求

2）评估：基于员工的行为能力差距分析判断差距影响的原因（态度、技能、知识）

3）沟通：与员工充分沟通和交流，确保认知的一致，确定培养意愿和培养内容

4）定向：双方明确培养内容与形式，确定产出要求

七、学习形式的分类与学习转化效率

1）教授给他人90%

2）实践75%

3）讨论50%

4）演示40%

5）视听30%

6）阅读20%

7）听讲10%

八、常见的OJT形式

1）岗位实习与体验

2）学徒制

3）工作轮换

4）任务分配

5）导师制

九、基于任务分配的导师制赋能流程

1）确定岗位履职行为能力差距

2）设计能够赋能员工的任务与项目

3）选拔适合的带教导师

4）签署导师与学徒协议并明确目标

5）检验成果，制定改善计划

十、人才培养的提效要从个体需求出发，扩大员工需求与企业需求的交集

案例分析：某世界知名500强企业的人才发展示例

案例分析：某科技公司的行动学习实践管理案例

第二节、有效激励与工作授权

概述：本节内容将强调激励对于企业的重要性，包括留住优秀人才、吸引外部人才、开发员工潜力以及造就良性竞争，强调激励是激活员工、激活团队的关键手段和方法。课程将介绍常见的激励类型和激励工具，讨论激励的长效机制。通过将有效激励与有效授权进行紧密关联，强调“事上磨”的激励心法，同时探讨授权的意义和特点、授权的分类和优先级排序、授权对象选择和制定授权任务时需要考虑的因素等等，帮助学员通过激励和授权的有效组合提高对团队的激活效果。

研讨：为什么要激励？

一、激励的4大意义

1）留住优秀人才

2）吸引外部人才

3）开发员工潜力

4）造就良性竞争

头脑风暴：什么是激励？常见的激励形式有哪些？

二、激励的定义与内涵

1）激励的结果是要实现组织及被激励者个人的目标

2）激励的角度是从被激励的需求出发

3）激励是多元化的，是需要设计的

三、4种常见的激励类型

1）物质激励与精神激励

2）正激励与负激励

3）内激励与外激励

4）体验式激励

案例分析：薪水加了、假也放了，为什么员工还是缺乏干劲？

四、荣誉感比金钱更长效的4个原因

1）荣誉感是源自内心的

2）荣誉感更容易提升员工的自尊心和自信心

3）荣誉感更能增强员工的归属感和忠诚度

4）荣誉感能够提高员工的工作热情和积极性

案例分享：常见的5种错误激励

五、有效激励他人的4大工具

1）赋予工作意义感

2）加强工作自主感

3）增进员工胜任感

4）促进工作进度感

六、激励的3“不”曲

1）不论：不以暂时成败论英雄

2）不比：不让员工与他人相比

3）不弃：不因表现不佳而放弃

研讨：为什么要“授权”？“授权”能够激励他人的内在逻辑是？

七、授权的意义

1）节约管理者的时间

2）发展下属

3）激励员工

4）有利创新

5）提升效能

八、授权能够对他人产生激励的内在逻辑是“马斯洛需求层次理论”

研讨：授权有哪些特点？如何分辨授权的“真伪”？“权力”从哪来？

九、授权的6大特点

1）授权是自上而下的；2）授权是以人为对象，进行赋权和授责

3）上级保有指挥、监督的权力；4）上级依然是负有必要的责任

5）下级有一定的自主行动权；6）下级负有报告和完成任务的责任

十、6种伪/假授权的辨析

1）授权不是参与；2）授权不是弃权；3）授权不是卸责

4）授权不是代理；5）授权不是助理；6）授权不是分工

十一、“权”的5大类型

1）法定权；2）奖赏权；3）强制权；4）专家权；5）参照性权力

研讨：什么时候该授权？授权的形式类型有哪些？是不是什么事情都适合授权？

十二、授权的前提与4个判断问题

1）这件事并非“非你莫属”，有其他人也具备完成这项工作的必备信息与专长

2）这件事能够发展他人，且能够给到他人表现的机会

3）你有足够的时间来教别人，且能够为自己以后省下时间；你有足够的补救时间

4）你决定应该授权出去，且愿意承担授权的责任

十三、授权的4种分类

1）充分授权；2）不充分授权；3）弹性授权；4）制约授权

案例分析：授权分析表

十四、4件不宜交给下属做的事

1）攸关专案或组织的成败，不容出错的事；2）需要在组织中有一定地位的人在场的事

3）迫在眉睫，你是最佳执行者的事情；4）需要以您的主管身份去做才可以的事情

研讨：如何选择授权对象？授权的目标要符合怎样的要求？如何排定授权任务的优先级？

十五、目标委派对象选择的4个思考

1）被授权对象的准备度（知识、技能、经验）；2）被授权对象的风格特点与兴趣点

3）被授权对象的工作量和时间可用度；4）被授权对象是个人还是群体

十六、授权的任务要符合SMART

十七、提高授权后目标成功概率的10大问题

1）任务名称是什么？；2）任务目标是什么？；3）衡量成功的标准是什么？

4）部门/组织的主要收益是什么？；5）项目成功/失败对被授权人的影响是什么？

6）任务完成“方式”的重要限制或约束有哪些？；7）有哪些培训或资源支持？

8）可能会出现哪些潜在的阻碍？；9）应急计划是什么？；10）进度检查点是什么？

十八、双收益矩阵，排定目标的优先顺序

1）实现容易，收益大，立即做；2）实现容易，收益小，留着做

3）实现困难，收益大，规划做；4）实现困难，收益小，不要做

案例分析：计划授权任务与人选分析表

案例分析：提高授权可控度的两张清单（授权工作清单+ARCI分配矩阵）

课程回顾与知识点总结

陈军老师的其他课程

• 陈军：《工作安排与授权》: 课程背景：威廉·姆翁肯提出的一个有趣的理论—“猴子理论”。他所说的“猴子”指的是“下一个动作”，意指管理者和下属在处理问题时的态度。职场上，每个人的身上都会有一只或多只猴子，但是，作为管理者，如果你总是帮助下属去照看猴子，那就意味着你还得花更多的时间和精力来照顾另外的猴子。如果一只猴子，你还能勉强应付，但如果你肩上的猴子越来越多，每个下属都来找你帮忙，你还照看得过来吗？最后只有可能身心疲惫，自己身上的猴子也没有办法照看了。本课程重点讲解团队管理者如何安排工作和授权工作给到下属，启发学员时间管理的意识并帮助学员能够把时间和精力放在重要且紧急、重要不紧急的事情上，同时把紧急但不重要的工作进行授权管理。通过授权来提高学员与团队成员的信任关系建立、通过授权来提高团队协作的效能、通过授权来提升团队成员的整体意识和解决问题的能力。结合PDCA的原则，充分做好授权事项、任务目标、过程管理、事后反馈等工作，确保授权事项的有效落地、被授权对象对授权的认同，提升被授权对象的在企业经营中的参与感和价值感。课程收益：●学员能够掌握在工作安排时的注意事项“事-人-时”的特点，并能够结合“人”、“事”来进行“安排工作沟通方式”的调整；●学员能够了解工作安排的PDCA原则以及有效开展工作安排的六个步骤；●学员能够了解作为管理者掌握时间管理技巧与授权对其工作开展与提效的意义；●学员能够通过时间管理四象限进行自己工作要项的列举和分类，让自己聚焦在重要且紧急、重要不紧急的工作中，同时界定哪些内容可以授权给他人；●学员能够借助SMART工具进行所需交办任务目标的明确和界定，让授权双方都能清晰的知道最终任务是否达成的标准；●学员能够利用双收益矩阵进行工作任务的优先排序，提高授权任务的人效和投入产出；●学员能够从四个维度（任务、技能、人选、适配度）来分析和判断最佳的授权对象；●学员能够掌握沟通在授权管理中的作用以及反馈前的思考维度以及反馈的技巧。课程时间：1天课程对象：企业中高层管理人员、部门负责人、新晋升经理人课程方式：头脑风暴+小组讨论+情景模拟+案例分享+概念讲解课程大纲课前问题收集与组建学习小组第一讲：有效的工作安排需要关注接受工作者的准备度视频赏析：《买土豆的故事》概念导入：员工面对工作安排时的四种状态概念导入：能力是成事的基础；意愿或自信心是坚持不懈的动力概念导入：面对不同状态的员工，管理者在安排工作时需要调适的四种管理风格视频赏析：《工作安排中的管理风格分析与工作安排技巧》概念导入：工作安排的PDCA原则概念导入：工作安排的六个步骤案例分析：管理者常用的工作分配表与使用技巧第二讲：授权是让管理者做到“要事第一”一、授权的定义与内涵头脑风暴：为什么要授权？概念导入：授权的五大意义概念导入：授权的定义和内涵概念导入：授权的六大特点辩证讨论：授权不是什么概念导入：“权”的五大来源概念导入：授“权”的三大方向概念导入：常见的四种授权方法头脑风暴：我们可以授的“权”从哪里来？二、授权是让管理者提高时间利用效率概念导入：授权与管理者的时间管理头脑风暴：时间真的可以被管理吗？概念导入：时间管理的四个象限与“20/80”原则概念导入：从领导阶梯看不同管理者的时间分配与要项参考维度头脑风暴：如何授权？第三讲：授权的第一要项“定任务、定目标”头脑风暴：什么时候该授权？概念导入：授权的前提与四个判断条件案例分析：授权分析表概念导入：四件不宜交给下属做的事案例分析：授权的任务要符合SMART案例分析：提高授权后目标成功概率的六大问题概念导入：双收益矩阵，排定目标的优先顺序第四讲：授权的第二要项“知人善任、明确预期”头脑风暴：如何选择授权对象？概念导入：目标委派对象选择的四个思考案例分析：计划授权任务与人选分析表案例分析：提高授权可控度的两张清单（授权工作清单+ARCI分配矩阵）案例分析：明确任务预期的十大维度第五讲：授权的第三要项“提供反馈，推进执行”头脑风暴：为什么要反馈？概念导入：反馈的意义与反馈前的三个思考概念导入：反馈前的七个准备概念导入：反馈的五大步骤情景模拟：如何给出正面的反馈情景模拟：如何给出负面的反馈概念导入：反馈的SBIE原则第五讲：授权的第四要项“知行合一，勇于实践”概念导入：管理者授权他人的两种担忧概念导入：七个小秘籍，跨出授权第一步案例分析：授权行动计划表概念导入：利用复盘，提升个人授权力关键知识点回顾附：课程中所讲授/教学应用的重点工具清单工具名称工具价值SMART目标管理工具团队执行力差的基础就是没有对目标达成一致的认知，使用者可以通过SMART工具清晰地定义目标，让目标更有落地性。ARCI模型帮助使用者在承接任务的时候明确自己的身份，避免在执行中推诿卸责，提升担当力和执行力。5W2H帮助使用者系统的思考为什么做、做什么、谁来做、什么地点、什么时候、如何做、成本多少等，与SMART、ARCI结合细化行动，更有利于执行。时间管理的四个象限帮助使用者做好时间的规划以及任务的分列，提高其时间效率和效能。双收益矩阵从时间和执行难度两个角度思考如何更加快速有效的解决问题5问法帮助使用者通过连续问五个为什么找到问题的本质，并基于对问题本质的掌握，真正的了解事情/工作任务的价值逻辑树和MECE帮助使用者能够找到问题成因的关系，并能够识别“相关关系”与“因果关系”对问题成因的影响牛眼模型牛眼模型是目标管理过程的可控度分析工具，帮助使用者了解在实现目标的过程中，有哪些是自己完全可控（加强）、哪些是不可控（干预），哪些是处于可以通过影响实现可控的。目的是提高可控度，实现既定目标。黄金圈法则帮助使用者习惯掌握凡事从Why价值思考，并能够利用Why来提升工作安排的激励性与价值感。马斯洛需求层级理论帮助使用者了解人类需求的五大类型，以及通过日常的沟通管理来识别对象的诉求。双因素激励帮助使用者结合马斯洛需求层级理论，科学的使用物质激励、精神激励。反馈沟通帮助使用者了解沟通的目的是“产生下一步的行动”，通过如何进行正向反馈加强、负向反馈改善的结构化交流来提升反馈对象的行为驱动力。

• 陈军：带人带心，有效激励: 课程背景：企业都想要员工充满干劲的上班工作，也在尝试运用各种激励机制维持员工动力。比如，当公司业绩达标或者超出标准的时候就发奖金，当员工的年资达到一定的时数就会给期权、分红。然而，这些方式似乎有其限制或前提，如果使用不当还会造成反作用。奖励该怎么给才能起到激励的作用？团队能够能通过后天的培养，培育出充满热情的员工吗？激励的本质到底是什么？面对五世同堂的职场环境，企业又有哪些激励的方式与措施呢？本课程通过澄清“激励”的内涵与本意，借助“黄金圈法则”引导学员凡事先从“WHY”开始思考，进而引导大家思考“激励”的意义和作用。通过澄清“激励”的概念，保障大家在沟通上的一致性，减少认知的误差。通过课程内容，帮助学员了解四种常见的激励类型（物质激励与精神激励、正激励与负激励、内激励与外激励、体验式激励），帮助学员了解心理学界10大激励理论与特点（操作制约理论、马斯洛需求层次理论、三需求理论、公平论、期望论、目标设定论、心流论、自我效能论、自我决定论）。借助“盖路普Q12问”为基础，帮助学员了解对员工实施激励的机会与时刻。通过“故事力”、“第五项修炼”的案例和工具帮助学员掌握自我激励的策略；通过“四感”法（工作意义感、工作自主感、员工胜任感、工作进度感）的讲解和历练，帮助学员掌握用事业、成就激励他人的方法。课程收益：●学员能够正确且全面理解激励的要义、类型以及有效激励的黄金圈法则●学员能够利用“故事力”思维自我激励、利用“第五项修炼”为自己“当责”●学员能够掌握“四感”激励工具，洞察改善激励他人的机会课程时间：2天课程对象：部门负责人、人力资源从业者、公司中高层课程方式：小组共创+视频赏析+概念讲解+案例分析课程大纲组建学习小组与课前问题收集第一节：从“黄金圈法则”重新认识“激励”视频赏析：有效的激励，从“为什么”开始头脑风暴：为什么要激励？一、激励的四大意义1）留住优秀人才2）吸引外部人才3）开发员工潜力4）造就良性竞争头脑风暴：什么是激励？常见的激励形式有哪些？二、激励的定义与内涵1）激励的结果是要实现组织及被激励者个人的目标2）激励的角度是从被激励的需求出发3）激励是多元化的，是需要设计的三、4种常见的激励类型1）物质激励与精神激励2）正激励与负激励3）内激励与外激励4）体验式激励四、管理者需要了解的心理学10大激励理论1）制约操作2）需求层次理论3）三需求理论4）双因子理论5）公平论6）期望论7）目标设定论8）心流9）自我效能论10）自我决定论测评诊断：12个问题，测评你是在让员工“打拼”？还是让员工“打混”？第二节：管理者的自我激励头脑风暴：找到你的动力源—识别自我激励元素一、2个问题找到自我激励的内容1）不忘初心2）链接生活需要3）坚持不懈的原因二、自我激励工具一“4步故事力”实现自我激励1）目标，前进的方向2）障碍，成长的机会3）努力，解题的良方4）结果，行动的成果三、自我激励工具二“第5项修炼”经典3问为自己“当责”1）未来视角：如果这样下去会怎样？2）洞察需求：这是我想要的结果吗？3）自我当责：我还能为此做什么呢？情景模拟：写出“我”的激励课案例分享：自我激励的工具箱第三节：管理者如何激励他人案例分析：薪水加了、假也放了，为什么员工还是缺乏干劲？荣誉感比金钱更长效的4个原因1）荣誉感是源自内心的2）荣誉感更容易提升员工的自尊心和自信心3）荣誉感更能增强员工的归属感和忠诚度4）荣誉感能够提高员工的工作热情和积极性案例分享：常见的五种错误激励二、有效激励他人工具一赋予工作意义感1）勾勒明确的愿景—“我们将要去哪里？“2）引导员工找出热情与期望—“你的期望与诉求？”3）连结员工目标与组织愿景—“我们如何实现共赢？”4）授权完整任务—“积极行动，共同验证”团队共创：部门的愿景、使命与价值主张三、有效激励他人工具二加强工作自主感1）明确目标，让员工做出聪明的决定2）授予权力与信任，放心给、耐心教3）主管承担错误，消除员工不安全感4）重视员工意见，强化其主人翁意识情景模拟：基于情境领导模型的案例演练四、有效激励他人工具三增进员工胜任感1）及时给与反馈，让员工知道自己的表现2）有效认可与鼓励，激发员工正能量3）发挥员工优势与特长，把特点发扬光大4）适度挑战，让工作难度与能力保持动态均衡五、有效激励他人工具四促进工作进度感1）设立里程碑，强化胜利感2）表扬阶段成就，肯定每一次的进展3）定期检查工作进度，让员工感受重视4）营造团队合作氛围，奖励团队合作成果小组讨论：常用的激励他人的案例集六、激励的三“不”曲1）不论：不以暂时成败论英雄2）不比：不让员工与他人相比3）不弃：不因表现不佳而放弃团队共创：基于企业特点的员工激励工具箱行动学习承诺与课程小结附：课程中所讲授的工具清单工具名称工具价值黄金圈法则帮助使用者习惯掌握凡事从Why价值思考，并能够利用Why来提升工作安排的激励性与价值感。GRPI帮助使用者了解团队的四大构成要素与成事原理，目标、角色、流程、人际关系。SMART目标管理工具团队执行力差的基础就是没有对目标达成一致的认知，使用者可以通过SMART工具清晰地定义目标，让目标更有落地性。ARCI模型帮助使用者在承接任务的时候明确自己的身份，避免在执行中推诿卸责，提升担当力和执行力。5W2H帮助使用者系统的思考为什么做、做什么、谁来做、什么地点、什么时候、如何做、成本多少等，与SMART、ARCI结合细化行动，更有利于执行。马斯洛需求层级理论帮助使用者了解人类需求的五大类型，以及通过日常的沟通管理来识别对象的诉求。双因素激励帮助使用者结合马斯洛需求层级理论，科学的使用物质激励、精神激励。反馈沟通帮助使用者了解沟通的目的是“产生下一步的行动”，通过如何进行正向反馈加强、负向反馈改善的结构化交流来提升反馈对象的行为驱动力。情景领导帮助使用者了解识别员工准备度的两个维度（能力-态度），以及结合具体的场景如何有效领导（支持-指导）。故事力四维度帮助使用者了解在任务达成过程中，能力的提升就在于克服阻碍以及行之有效的行动：目标-阻碍-行动-结果。并能够用这个思路来自我引导。

• 陈军：正人正己：管理者的执行力提升 8 节工具课: 课程背景：提升管理者个人执行力的意义非凡。它不仅能够提高管理者自身的执行力、提高管理者的自我管理能力、提升管理者在团队中的领导力与影响力、提升团队成员对管理者的认同感与追随力，也是管理者在企业高效的执行力文化建设与推动进程中应发挥的作用和效能。打造企业高效的执行力文化，是每一个管理者责无旁贷的天职。但企业高效的执行力文化并非是凭空想象就能得出来的，它必须由管理者以身作则、身体力行、以身示范的持续推动，才有可能获得成功。正所谓“表不正，不可求直影”。管理者的一言一行都在告诉身边的伙伴，在一个组织中、一个团队中该如何相处、该如何做事。因此，企业如若想要打造高效的执行力文化，需要依靠管理者用自己的执行力证明给员工看：让员工看到高效执行的标杆、榜样是如何做事的？让员工看到想要提高个人执行力的方法、技巧、策略、心法等。只有看到，才会相信；只有引领，才会改变。课程结构图示课程收益：掌握个人执行力对于个人领导力的影响、对于组织发展与文化建设的影响掌握作为领导者提升个人执行力的常用工具、方法、自我引导的心法等实用内容课程特点：互动教学：以小组研讨、话题交流、案例分析、情景演练等为主要授课方式，提高学员参与度团队共创：聚焦学员管理工作场景，挖掘萃取优秀经验，共创日常执行力的窘境难题工具套餐：丰富的过程管理表单与思考模型，让学员能够在日常中拿来就用课程时间：2-3天课程对象：管理者课程方式：小组讨论+概念讲解+团队共创+案例分析+头脑风暴+情景模拟/角色扮演课程工具：《定位理论》《商业画布》《DOAMD 目标管理法》《ARCI 模型》《5W2H》《SMART 目标管理》《艾森豪威尔时间管理》《丰田报酬矩阵》《QQTC》《故事力 4要素》等课程大纲第一节：认知，无差异--认识管理者执行力的重要性研讨：为什么要对管理者的执行力进行单独研讨？一、研讨管理者执行力的意义1）对组织层面的影响2）对管理者自身的影响3）对员工管理层面的影响研讨：如何评估管理者的执行力表现？二、常用评估管理者执行力表现的 5大纬度和内容1）团队目标管理能力2）团队协作能力3）决策与担当能力4）团队建设能力5）自我管理能力测评：管理者执行力表现自测雷达图研讨：管理者如何做好自我执行力管理？三、管理者提升自我执行力的7 大管理内容1）角色定位与使命担当2）工作方向与价值贡献3）工作方法与实现路径4）精力管理与聚焦关键5）自我激励与自我鞭策6）知人善任与工作交办7）沟通协作与情压管理第二节：定位，不错位--角色定位与使命担当研讨：什么是管理者？管理者的首要任务是什么？一、管理者的定义与内涵1）角色：管理者是对组织负责的能力者2）做法：管理者是直接参与或帮助他人来体现自身能力与价值3）影响：管理者是通过自身地位、知识对他人进行影响3）结果：管理者最终交付的是达成组织目标二、管理者与非管理者的3大区别1）人（选育用留）2）事（PDCA）3）组织（当责、规划、执行、驱动）三、管理者的首要任务是“带领团队实现公司所需要的目标”研讨：管理者如何做好自我定位？管理者有哪些常见的身份特征？四、管理者的3维定位法1）个人定位2）部门定位3）市场定位五、管理者定位技巧--“连连看”1）4看法2）2心法3）7眼法六、管理者的8大角色定位与要求1）执行者2）榜样者3）问题解决者4）教练员5）规划者6）领导者7）监督/控制者8）绩效伙伴研讨：管理者不同角色的场景识别与案例分享团队共创：基于公司核心价值观下的管理者画像共创（能力标签-定义-行为主张）第三节：定向，不迷向--工作方向与价值贡献研讨：如何确定管理者的工作方向？一、“业务领先”，一张商业画布让你聚焦在做正确的事情上1）客户识别 2）价值创造 3）价值传递 4）关系维护 5）财务视角 6）核心资源 7）核心活动 8）重要合作 9）成本结构二、“承上启下”，DOAMD 工具让目标可被承接、可被分解1）Direction方向2）Objective目标3）Action行动4）Measure衡量5）Discuss沟通研讨：如何确定管理者的工作“成绩单”？不同的考评官的评价维度和标准是什么？三、“成绩单”的4个考评官来源1）上司2）员工3）平级4）自己四、上司的考卷维度与评价内容1）绩效达成2）领导能力3）沟通技巧4）问题解决5）团队发展五、员工的考卷维度与评价内容1）领导风格2）反馈支持3）公平平等4）目标设定5）职业发展六、平级的考卷与评级内容1）合作能力2）资源分配3）协作精神4）信息共享七、自我的考卷与评级内容1）自我认知2）自我改进3）目标达成4）自我反思团队共创：基于投资者/股东的考卷与评级内容共创第四节：有图，不迷路--工作方法与实现路径研讨：目标是行动的指引，如何设计有效的目标？一、目标要设计的聪明（S.M.A.R.T）1）S—具体化、明确化2）M—可量化、行为化3）A—可达成、有挑战4）R—有相关性5）T—时限性二、6大问题，提高目标设定后的成功概率1）价值影响 2）阻碍识别 3）资源需求 4）误差管理 5）过程检查 6）赋能需求演练：编写目标练习研讨：计划是围绕目标而设定的关键任务，如何编写出能够实现目标的关键达成路径？三、计划与目标的关系1）计划是以目标为基础2）计划的内容涉及到“人员”、“事情”、“时间”、“资源”的统筹3）计划是以“最小的投入换来最大的收益”的设计过程四、计划内容的8大基本构成1）任务名称-干什么2）背景/意义-为什么3）完成举措或关键节点-怎么做4）达成目标-做到什么层次5）责任人-谁负责6）参与者/支持者-谁支持7）起止时间与完成天数—时间规划8）奖惩约定—利害分析演练：编写一项计划五、有效开展计划的6大步骤1）确定目标 2）探寻路径 3）确定最佳路径 4）转化工作事项 5）编排工作次序 6）定期检查与持续优化案例分析：常见的目标与任务的因果关系模型案例分析：常见的计划指标量化类型第五节：聚焦，不失焦--精力管理与聚焦关键研讨：《小王经理的上午》，作为管理者如何做好个人的时间统筹与精力管理？一、时间管理的 2大维度（重要与紧急）及其构成的 4个象限1）重要且紧急的事情2）重要不紧急的事情3）紧急不重要的事情4）不紧急不重要的事情案例分析：常见的 4 象限内容二、以经营意识提高时间管理的收益效果1）收益大且实现容易的工作，立即做2）收益大但实现困难的工作，规划做3）收益小且实现容易的工作，留着做4）收益小但实现困难的工作，不要做三、影响管理者时间管理的3大因素1）人为因素2）环境因素3）管理利因素四、管理者若想提高时间管理，首先要有明确的规则和自律的准则五、规矩就是自己的价值主张，制定规则的 3个核心1）紧盯何时截止2）明确何时完成的目标3）异常情况及时反馈案例分析：时间使用清单—周统计表、日统计表工具：提升自我时间管理的七个问题第六节：自驱，不低迷--自我激励与自我鞭策头脑风暴：找到你的动力源—识别自我激励元素一、3个问题找到自我激励的内容1）不忘初心—吸引你进入这个行业的是什么？2）链接生活—哪些能力是你不工作的时候让在使用的？3）坚持不懈—薪酬减半仍会保留哪些职务？二、遇到困难和挑战，巧用“故事力”实现自我激励1）目标，前进的方向2）障碍，成长的机会3）努力，解题的良方4）结果，行动的成果三、见贤思齐，巧用“第五项修炼”经典 3问为自己“当责”1）未来视角：如果这样下去会怎样？2）洞察需求：这是我想要的结果吗？3）自我当责：我还能为此做什么呢？情景模拟：写出“我”的激励课四、不忘初心、砥砺前行的自我激励 4 个工具1）赋予工作意义2）加强工作自助感3）增强个人胜任感4）促进工作进度感案例分享：自我激励的工具箱第七节：交代，拿成果--知人善任与工作交办视频赏析：《买土豆的故事》看领导者如何提高工作交办的能力研讨：在选择工作交办对象的时候需要注意哪些？是不是所有的工作都适合交办给他人？一、工作交办对象选择的4个思考1）对象的准备度（知识、技能、经验）2）对象的行事风格特点与兴趣点3）对象的工作量和时间可用度4）对象是一个人还是一群人二、4件不宜交给下属做的事1）有关组织成败，不容许出错的事2）需要以管理者身份在场的事3）迫在眉睫，管理者是最佳人选的事4）需要用管理者身份才能做的事研讨：如何清晰的下达指令？下达指令后如何提升目标的达成概率？三、清晰下达指令的1）交办的任务意义要说明2）交办任务的目标要符合SMART3）交办任务后的分工要符合ARCI4) 交办任务的结果要分质量和等级四、提高目标交办后成功概率的10大问题1）任务名称是什么？2）任务目标是什么？3）衡量成功的标准是什么？4）部门/组织的主要收益是什么？5）项目成功/失败对被授权人的影响是什么？6）任务完成“方式”的重要限制或约束有哪些？7）有哪些培训或资源支持？8）可能会出现哪些潜在的阻碍？9）应急计划是什么？10）进度检查点是什么？五、利用“执行”效果等级分类，明确工作目标的质量1）“做了”：强调动作的完成2）“做对”：强调结果的正确3）“做好”：强调结果的影响六、描述工作质量的QQTC原理1）Quantity（数量）2）Quality（质量）3）Time（时间）4）Cost（成本）研讨：如何通过反馈来推进执行？反馈的时机与内容有哪些要求？七、反馈前的3个思考1）会不会强化员工的积极行为？2）是否有助于提高员工的技能？3）是否在解决一个重要的问题？八、反馈的3个时机与内容1）安排任务后的反馈，统一目标和方向2）过程遇到阻碍要反馈，共创解决方法3）工作结束要反馈，明确价值影响与成长九、过程反馈的7个准备1）收集信息 2）描述影响 3）强调预期 4）时间选择 5）阻碍识别 6）反馈人选 7）可持续性演练：做一次反馈练习第八节：对话，职业化--沟通协作与情压管理研讨：什么在影响你与他人协作的质量？一、影响团队协作的 5大障碍1）信任是团队协作的基础2）缺乏信任会导致团队惧怕冲突3）惧怕冲突会导致人们欠缺投入4）欠缺投入会让人心生逃避责任的行为5）逃避责任会致使大家无视结果二、与他人建立信任的4大核心要素1）可靠度2）专业度3）亲近度4）动机三、与他人建立好人际的3种沟通关键时刻1）祝贺称赞要在当场传达2）表达歉意要在当天发生3）回应速度要比期限还早小组共创：利用关键时刻与他人建立信任研讨：如何说才能让对方正确理解自己的需求/目的？四、提高沟通协作质量的基础是先从“为什么”说起1）为了什么2）为什么要找对方3）为什么对方要帮你4）需要对方具体做什么研讨：工作压力山大，如何重拾动力？五、面对工作压力的3个小技巧1）找一个可以“深谈“的对象，分享处境并听取别人的观点2）学会自我认同，适当的给于自己正面的评价和鼓励，别苛责自己3）学会化整为零的方法，埋头工作可以减少压力源并能够获得自我认同研讨：意识到自己有情绪，该如何化解？1）转移注意力，想着开心的事2）用计算、翻译激活“理性脑”3）设立“人急防火区”，避免与下级接触4）远离“手机”，培养自己的耐性课程知识总结与学习实践计划

陈军：激活团队—有效培育与激励授权

课程概要

适用对象

课程介绍

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