陈军：打造团队卓越执行力的工具课

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 执行力

课程编号 : 19467

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适用对象

中高层管理者、部门负责人、项目负责人

课程介绍

课程背景：

管理者的主要任务就是带领团队去实现公司所赋予的任务以及实现既定的目标。然而，面对形形色色、能力各异、价值主张不同的个体，管理者不仅需要灵活调整自己的管理风格开展有效的工作交办，更需要从全局、全面去了解组织和个体之间的关系，并借助科学的管理工具来帮助自己提升管理效率。

本课程是基于团队目标管理与有效执行的工具(GRPI)为基础，帮助学员了解影响团队协作、有效执行的四大因素（目标、角色、流程、人际关系），并由此延伸出作为管理者如何设定团队及个人目标（SMART）、如何进行团队协作过程的角色分工（ARCI）、如何进行团队分工后的工作流程管理（5W2H）、以及通过对团队发展的四大阶段（形成期、风暴期、规范期、绩效期）特点的了解来洞察团队成员的人际关系。利用情景领导管理工具，针对四大典型员工进行有效的工作安排和过程管理，激活个体，提升组织整体效能。利用反馈工具，提升员工与管理者之间的信任，增强员工执行力。

课程将利用头脑风暴、团队共创、引导教学的形式进行授课，帮助学员学以致用。

课程收益：

● 掌握“执行力”定义，能区分“有执行力”与“没有执行力”团队的区别；

● 了解商业画布的基本构成，能够从商业化的角度思考部门、岗位的价值，从价值出发，强化执行力；

● 掌握高效能团队协作与执行的工具（GRPI），并能够编写符合SMART的目标，利用ARCI 工具进行团队角色分配和协同分工的诊断，能够利用5W2H进行工作流程的梳理，并结合团队成员的特质（意愿-能力-价值）进行工作分配和指导（情景领导）；

● 掌握团队发展的四大阶段及其特征，并能分析当前组织所处的阶段与解决办法；

● 掌握反馈的定义，并能够有效使用正面反馈、负面反馈进行员工的有效反馈与激励。

课程时间：1天，６小时/天

课程对象：中高层管理者、部门负责人、项目负责人

课程方式：小组讨论+案例分析+情景模拟+角色扮演+视频赏析+头脑风暴

课程大纲

课前分组与问题收集

第一讲、执行力的定义与三大构成要素

视频赏析：向F4车队学习执行力

头脑风暴：什么是执行力？

一、重新定义“执行力”

概念导入：“执”-明确需求与方向，做正确的事情

概念导入：“行”-选择最佳途径，正确的做事

概念导入：“力”-意义与效能的呈现，交出成果

二、“执”：做正确的事情

案例研讨：《农夫的一天》

概念导入：聚焦关键、有效规划，是执行力的基础保障

工具讲解：一张商业画布图，轻松搞懂如何让团队聚焦在正确的事情上

工具讲解： “森豪威尔决策矩阵”时间管理法，让团队都能聚焦在关键任务上

三、“行”：正确的做事

案例研讨：《蜀之鄙有二僧》

概念导入：知行合一、积极行动，才能保障预期的达成

四、“力”：交出成果

案例分析：案例研讨--小王的困扰

概念导入：“力”的三个视角（员工视角、管理者视角、组织视角）

拓展案例：提高员工动力的六个问题

小组共创：“有执行力”VS“没有执行力”的团队成员行为特征分析

第二讲、提升团队执行力的六大工具

一、工具一：影响团队执行力的四大要素（GRPI）

1. Goal 目标

2. Role 角色

3. Process 流程

4. Interpersonal ship 人际关系

二、工具二（GRPI之G）目标设定的5大要素（S.M.A.R.T）

1. 目标设定要具体

2. 目标设定要可量化、行为化

3. 目标设定要有挑战性

4. 目标设定要与岗位、员工的未来有关联性

5. 目标设定要有时间点

小组研讨：写出基于SMART的目标

三、工具三（GRPI之R）责任分明、权力清晰（A.R.C.I）

1. 负责人/当责者

2. 执行者

3. 事先咨询者

4. 事后被知会者

小组研讨：基于某一流程的ARCI角色矩阵分析

四、工具四（GRPI之P）流程清晰、节点明确（5W2H）

1. What 所为何事

2. Why 所为何因

3. When 起始时间

4. Who 参与人员

5. Where 何处执行

6. How to do 如何达成

7. How much 成本几何

小组研讨：团队优秀案例萃取

五、工具五（GRPI之I）实时诊断，促进协作

团队人际关系诊断的4大阶段（形成期、风暴期、规范期、绩效期）

1. 形成期的人际关系特点与解决策略

2. 风暴期的人际关系特点与解决策略

3. 规范期的人际关系特点与解决策略

4. 绩效期的人际关系特点与解决策略

六、工具六：情境领导矩阵

影响个人执行力的三叶草理论（意愿-能力-价值）

领导风格与被领导者准备度水平匹配矩阵

1. 有能力、有意愿，给与授权，关注结果

2. 有能力、没意愿，强调价值、跟踪细节

3. 没能力、有意愿，细化过程，精准辅导

4. 没能力、没意愿，详悉指导，提升信心

情景模拟：根据四种不用的人员特征进行分组训练

第三讲、如何通过反馈来提高团队执行力

头脑风暴：什么是反馈？为什么要反馈

概念导入：反馈公式=教学+教练

概念导入：反馈的五个步骤

案例分析：如何进行正面反馈

案例分析：如何进行负面反馈

课程总结与知识点回顾

附：课程中所讲授的工具清单

工具名称	工具价值
商业画布	帮助学员能够聚焦业务，以业务发展为导向，并从中找到（团队、个人）价值，有利于团队价值的呈现与员工价值的澄清
艾森豪威尔决策矩阵	时间管理四象限，帮助学员做好自己的时间和精力的分配，能够聚焦在重要且紧急、重要不紧急的事情上，并能够把紧急不重要的工作交办给到团队成员
GRPI 团队协作与执行	从团队有效协作与执行的流程来看，帮助学员人知道人们因为价值而在一起，价值就是体现在对目标的达成上。当有了目标，就需要有清晰的角色分工以及流程来推进。但是，也不可忽视团队氛围和人际关系的质量管理
SMART目标管理工具	利用经典的SMART目标管理工具，帮助学员掌握如何制定目标
ARCI	帮助学员了解和掌握，在团队协作分工中的四类主要角色，重点是要有一个负责人—即有人为此事当责
5W2H	组织管理也有纵横，纵向是组织结构、等级关系；横向是跨部门协作、流程管理。在团队协作的过程中，一定会涉及到跨岗位、跨团队的管理，这里就需要根据角色的分工来约定相应的流程，并提高大家的成本意识、提高决策质量
团队发展的四个阶段	帮助学员了解团队的发展所经历的阶段以及不同阶段时期团队成员之间的关系是如何的，并能够进行有效的调整和控制
三叶草理论	帮助学员了解影响个体执行力的三个要素，意愿、能力、价值
情境领导	根据能力、意愿设计的四个象限，进行精准的工作安排和跟进协同
反馈管理（教学+教练）	帮助学员了解反馈的内涵—既有教学部分，也有教练部分，并明白反馈的目的是为了提高员工的能力、提升整体的工作效率。学员能够利用五步法来开展正面、负面反馈，提高管理者与员工的信任度以及对未来团队协作产生良好的人际关系管理。

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• 陈军：组织能力建设与员工满意度提升: 课程背景绝大多数的高管都认为，与企业战略相比，组织能力的高低，更能决定企业是否能够获得持续性地成功。这是因为，战略的重新制定常常只需要企业的高层领导参与，快则几周，慢则数月，新的战略便可出炉。但是组织能力的打造却要数以年计，并且需要公司上下全体员工的共同投入才会见效。因此，组织能力建设是更为艰难，却又是对企业取得成功至关重要的一件大事。根据“杨三角”组织能力建设模型的三大内容“员工能力、员工思维、员工治理”来看，若要提高组织能力最终落地的抓手还是在“人”的身上。如果人的能动性无法得到充分的调动和施展，提升组织能力可能就会变为一句“空话”。通过有效的提升员工的满意度可以有效的提升员工的能动性，也能进一步提升组织效能。课程收益掌握组织能力建设的3大内容以及相应的工具、方法、模型、技巧掌握改善员工满意度的策略、流程、内容、步骤等，持续提高员工满意度，夯实组织能力建设基础课程特色互动教学：以头脑风暴、视频赏析、案例分析为主要授课方式，提高学员参与互动；输出方案：学员共创输出关键成果，助力企业输出关键价值主张；行动学习-结合行动学习法，引导学员思考，把课堂上把学习的知识进行实战转化。课程对象：管理者课程时长：1天课程工具：《杨三角组织能力模型》《能力提升的5B 工具》《提高人才命中率的 4S 原则》《人才赋能的“721”法则》《韦斯伯德”6个盒子》《盖洛普Q12》《GROW 模型》等课程大纲第一节：重新定义“组织能力”视频赏析：《F1方程式赛车》分析影响组织能力的元素头脑风暴：什么是“组织能力”？如何给“组织能力”下一个定义？如何评估“组织能力”？一、组织能力的定义与内涵1）体现：在与竞争对手投入相同的情况下，具有更高的生产效率或更高质量2）实质：各种要素投入转化为产品或服务的能力二、从军队看组织能力的本质1）组织能力不是个人能力，不会因为个人的离开而丧失2）组织能力是一个团队所发挥的整体战斗力，是根植于组织内部，可持续且独特的3）组织能力是团队/组织的竞争力的DNA，是明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力三、企业组织能力的4大特点1）商业性：为客户创造价值2）独特性：深植于组织内部，具有组织特性3）整体性：不依赖个人且具有可持续性4）战略性：必须超越竞争对手案例分享：某上市企业组织能力阐释与组织能力建设管理分组研讨：基于企业组织能力阐释的构想四、“杨三角”组织能力建设模型的3大内容1）员工能力—会不会做出与组织能力相匹配的决策和行为2）员工思维—愿不愿意将精力投入到组织所需要的能力建设上3）员工治理—允不允许个人发挥所长，有效执行公司战略测一测：企业的组织能力自测第二节：组织能力的打造—员工能力管理一、能力厘清--构建胜任力模型的关键流程1）开展行为事件面谈2）编写公司能力词典3）确定能力4）编写正面和负面行为案例5）应用工具6）定期复盘和优化案例分享：胜任能力词典的结构与内容团队共创：基于某项胜任能力的定义、正反面行为要求编写二、能力厘清--构建能力模型的4点注意1）未来发展导向2）高层接受度3）聚焦关键4）注重落实三、能力厘清--落实能力模型的4个关键成功因素1）要有具体的指标做指引2）需要高管做出执行承诺3）要和人力资源管理体系紧密结合4）定期复盘和总结回顾持续改善四、能力审核—审核规划流程1）现有能力调查（数量+质量）2）能力与未来需求差距比较（数量+质量）3）弥补能力差距的战略（实现举措和责任人）五、能力审核—避免审核误判的公开评议1）部门说明需求2）部门负责举证3）部门负责落实六、能力提升--5B方式1）外购（buy）--从外部招聘合适的人才2）内建（build）--内部培养现有人才3）留才（bind）--保留关键人才4）解雇（bounce）--淘汰不胜任的人才5）外借（borrow）--借用不属于自己公司的外部人才七、能力提升—外购人才的2个关键时机1）战略转型2）高速增长八、能力提升—提高外购人才命中率的4S秘诀1）Standards建标准：明确需要什么样的人2）sourcing 建渠道：人才在哪里？怎么触达他们3）screening 筛人才：人岗匹配度分析4）securing 保入职：确保人才接受聘任案例分析：如何提高目标人群的入职概率九、能力提升—企业内建人才培养的4大误区1）误区一、人才培养等于培训2）误区二、人才培养等于做中学3）误区三、人才培养是人力资源部的事4）误区四、人才培养过度依靠个别主管的判断和方法十、能力提升—高质量企业内建人才培养的举措“702010”1）“70”：岗位轮换、项目+工作坊、专题培训+行动学习等2）“20”：配备专业导师（管理类+专业类）、360评估和反馈、自我反思等3）“10”：内训+外训+行动学习案例分享：某互联网公司的行动学习管理案例分享：通用汽车—高潜人才开发“合作实验室”模式十一、能力提升—留才的4大关键分析因素1）对现有工作的满意度2）对未来发展空间的考量3）离开公司的代价4）竞争对手提供的待遇十二、能力提升—淘汰人员的原则和注意事项1）原则：公平公正、一视同仁、对事不对人2）注意事项：合法合规有标准有流程、公开透明且给与了员工改善的机会案例分享：员工离职成本一览表第三节：组织能力的打造—员工思维模式与员工治理分组研讨：为什么要关注员工的思维模式？如何开展员工治理？一、重塑员工思维模式的步骤和工具1）确定理想员工的思维模式2）审核现存的员工思维模式3）制定思维模式的变革战略二、确定理想员工的思维模式的方法1）通过共创讨论出员工的行事准则和做事依据2）提炼出对企业成败有实质性影响的价值观，并与员工沟通3）明确价值观内涵，取得上下一致的认同三、审核现存员工思维模式的方法1）360员工问卷调查2）高管一对一访谈3）对中下层员工和主管进行焦点小组访谈4）对客户进行焦点小组访谈四、制定思维模式的变革战略的方法1）自上而下，高管要以身作则、言行一致2）由外而内，依靠外部客户和竞争对手的力量3）由下而上，依靠基层员工的参与和推动案例分享：某公司的价值重塑推动案例分享五、员工治理方式的2个方向1）选择合适的组织架构2）改善组织边界六、组织架构设计的3个基本原则1）没有所谓最好的组织设计，只有最适合战略实现的组织形态2）组织架构是为了实现战略、提升组织能力而刻意设计3）组织架构的设计要从自身的战略出发，明确公司制胜的组织能力案例分析：常见的组织架构形态介绍与特点说明七、组织架构设计的5个步骤1）厘清公司制胜的组织能力2）确定各价值链环节中不同单元的角色3）分配部门/层级的职责和汇报关系4）制定绩效考核标准5）阶段性检核组织运作的效率头脑风暴：什么是组织边界？无边界组织有什么特点？八、组织边界即内外人员无法顺畅整合信息、想法、资源、工作的隔阂和障碍九、员工治理—组织边界的3种分类1）垂直边界—不同层级和等级间的边界2）水平边界—横向部门之间的边界3）外部边界—公司与外部利益相关者之间的边界十、改善组织边界的2个方面1）边界是否太多2）边界是否太厚案例分析：垂直边界、水平边界、外部边界的改善策略十一、组织诊断的“韦斯伯德”6个盒子1）使命/目的—为谁创造什么价值2）组织/结构—组织是否能够支撑业务成功3）关系/流程—合作关系的协作如何，流程畅通与否4）奖励/回馈—员工对奖励制度的知情度和满意度如何5）支持/工具—我们有恰当的协作机制吗6）领导/管理—谁在保证各个盒子之间的平衡十二、常见的“六个盒子”使用四大误区1）过于聚焦某一个盒子，而缺少整体观2）诊断仅是为了对答案评分，而忘记引导对方形成全面的认知模式3）诊断过程过于随意，忘记其中的逻辑和完整性4）一味地过度依赖模型，而忽略诊断的准确性和企业文化的适配度十三、部门职责设计中常见的4类问题1）职能缺失2）职能错位3）职能弱化4）职能交叉案例分享：职责编写的写作范式介绍第四节：提升员工满意度—夯实组织能力建设的主体互动交流：什么是员工满意度？为什么要做员工满意度调查？一、员工满意度的定义与内涵1）员工满意度是企业达成员工需求方面的实际结果2）满意度是一个相对概念二、员工满意度调查的意义1）收集员工反馈，量化全员对工作环境的满意度2）提供员工反馈路径，提升员工参与感3）为企业改善员工满意度提供精准的方向和依据互动交流：如何开展员工满意度调查？常见的误区有哪些？三、开展员工满意度调查的 8 大步骤1）明确调查目的2）量化调查目标3）设计调查问卷4）选择合适调查方式5）开展调查6）分析数据7）制定改进举措8）反馈与持续跟踪改进四、员工满意度调查常见误区1）目的不清，形式主义2）问卷设计不合理3）样本不全面4）数据分析不深入5）改进措施不具体6）缺乏跟踪反馈互动交流：员工满意度调查的维度和内容从哪里来？开展员工满意度调查的关键时刻有哪些？五、员工满意度调查的维度与内容的5大来源1）理论研究与实践经验2）公司政策与经营目标3）员工反馈与改善提议4）行业标准与最佳实践5）员工离职与流动数据六、企业自行设计员工满意度关注的6 大内容1）公司文化和价值观2）工作环境3）工作内容4）薪酬福利5）职业发展6）管理风格与领导力七、明尼苏达满意度量表的维度与内容案例分析：员工满意度调查工具与特点说明（以盖洛普Q12延伸为例）案例分析：某上市企业员工满意度调查的维度与内容来源八、开展员工满意度调查的 7个关键时刻1）新入职员工转正时期2）员工离职时期3）员工入职周年时期4）员工调岗晋升时期5）年末/年初时期6）员工离职后半年时期7）核心骨干/员工大会座谈时期九、利用GROW模型持续推进员工满意度提升1）G：设定目标2）R：实测数据3）O：改善机会4）W：行动举措知识点回顾、常见问题答疑、学习实践规划

• 陈军：《团队协作与有效执行》: 课程背景：早在2015年，哈佛商业评论就发现75%的所谓跨职能团队实际上功能失调。虽然自这份报告发布以来已经过去了多年，但可以肯定地说，大多数公司在这个方面仍旧存在问题。到底是什么在影响团队成员之间的配合与协作？当团队成员面对团队任务的时候，他们无法协作的心理反应是怎么变化的？作为团队中的一员又应该如何破解这些“作祟”的影响因素呢？为什么目标下达后，团队依然无法联动？有哪些因素影响都个体的执行力？有哪些方法可以促动团队协作与个体的执行效果呢？本课程是基于团队发展的基本原理（形成期、风暴期、规范期、绩效期），帮助团队成员理解团队的真实内涵以及不同阶段对团队成员的要求和挑战；帮助团队成员了解影响团队协作的基本要素以及如何通过自身努力来改变这种状态；帮助团队成员掌握高效能团队协作的管理工具GRPAI，并能够对G.R.P.A.I的使用进一步的掌握目标设定的方法（SMART）、角色分配工具（ARCI）、流程建设工具（5W2H）行为等级设计（ABC行为质量等级）以及人际关系管理等工具，提高团队协作的过程管理效力。通过个人执行力的改善，以身作则、身体力行为团队整体执行力的提升发挥出积极的带动作用。学员收益：掌握团队的定义与内涵，熟悉团队发展的不同阶段对团队成员的要求，掌握影响团队协作的5大障碍以及解决对策。掌握提高团队协作的五大工具（“四定一建”）的内在逻辑关系以及对应的工具和策略。掌握提高个人执行力的方法和策略，提高个人影响力课程特点：互动教学：以体验式学习为核心思想，通过案例分析、视频赏析、任务挑战等形式促进学员思考和沉淀与主题相关的知识，提升学员的参与感与获得感聚焦产出：基于主题学习，团队共创，产出基于未来工作场景的所需要的主题知识课程时间：1天课程对象：全员课程方式：案例分析+团队共创+学习测验+视频分享+小组讨论+情景模拟课程工具：《定位理论》《团队发展的4大阶段》《团队协作的5大障碍》《信任模型》《GRPAI-团队协作模型》《SMART目标管理》《ARCI角色管理》《5W2H流程设计》《ABC行动管理》《人际关系管理模型》《5问法》《职业规划三叶草理论》等课程大纲课前问题收集与学习小组组建第一节：重新定义“团队”—知其意、明其理、主其张、行其效视频赏析：《F1团队》头脑风暴：什么是团队？“好团队”与“坏团队”的区别一、团队的定义及其特征1）人员有分工；2）目标清晰；3）角色明确；4）流程详实；5）人际简单案例分析：关于“团队”的特征辨析二、团队发展的4大阶段及其对团队成员的要求1）形成期：有效沟通与信任建立2）风暴期：冲突与矛盾的解决3）规范期：领导、配合与决策4）绩效期：个人责任与社会责任团队共创：影响团队协作的5大要素与内在逻辑关系分析三、团队协作的5大障碍解读1）信任是团队协作的基础2）缺乏信任会导致团队惧怕冲突3）惧怕冲突会导致人们欠缺投入4）欠缺投入会让人心生逃避责任的行为5）逃避责任会致使大家无视结果四、影响信任的4大核心要素1）可靠度；2）专业度；3）亲近度；4）动机团队共创：团队协作价值主张共创第二节：高效能团队协同的“4定1建”大工具--始于目标，终于成果一、高效能团队协作的四大要素（G.R.P.A.I）1）G（Goal）目标一致2）R(Role)角色明确3）P(Process)流程清晰4)A(Action)明确行动5）I(Interpersonal)人际融洽案例分析：什么是目的？什么是目标？二者之间什么关系？编写目标要符合什么原则？二、目标与目的区别1）目的是一种主张、一种意图2）目标是衡量目的是否被实现的量化指标3）目的和目标的共同指向是“结果”三、目标管理的SMART原则1）S—目标要具体化、明确化2）M—目标要可量化、行为化3）A—目标要可达成、有挑战4）R—目标要有相关性5）T—目标要时限性小组演练：《团队聪明的目标》研讨：为何要分配角色？常见的团队协作过程中的角色有哪些？使用中需要注意什么？四、分配角色的意义1）聚焦价值贡献，分工、分责、分权、分资源2）避免扯皮、卸责，杜绝贪功、揽功3）分配角色是工作协同流程设计的基础五、界定团队成员的角色和作用—ARCI1）A—负责人2）R—执行者3）C—被咨询者4）I-需要知会者案例分析：ARCI在流程中的应用（横向看分工和价值，纵向看集权与当责）小组挑战：基于某项目的ARCI角色分解与澄清研讨：流程设计要注意哪些？需要遵循怎样的原则？六、协作流程的5W2H1）Why:为什么要做？可不可以不做？有没有替代方案？2）What:做什么工作？目的是什么？3）Who:由谁来做？4）When:什么时间做？5）Where:在哪里做？6）How:怎么做？如何提高效率？方法是什么？7）How Much:多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？七、流程设计遵循的基本原则—“先事、再人、后策略“1）先事—先说明干什么、为何要做、着手点、起止时间2）再人—结合ARCI进行角色分配3）后策略—落实举措、说明成本与程度案例分析：利用5W2H进行流程设计研讨：为何要强调行动？明确产出？八、成果金字塔原理1）成果来自于有效的行动2）行动受制于人们的信念3）信念由人们过往的经验所产生4）强调行动就是确保行动对成果的有效影响九、行动的3个等级1）做了—强调动作的完成2）做对—关注结果的正确性3）做好—关注结果的高质量案例分析：不同行为等级的描述演练：基于学习任务目标的“ABC”三等级撰写研讨：为何都在强调“建关系”？十、建关系的内涵是强调人的主观能动性会对事情的发展起到决定性的作用十一、4种常见影响人际关系的因素1）距离远近2）交往频率3）价值主张4）兴趣爱好十二、谨防搞砸人际关系的4个无意识举动1）总是专注于别人的错误2）到处怪罪别人3）无法放下过去4）以恐吓威胁驱动团队十三、养出“好人缘“的4个小技巧1）面带微笑，清楚展露正向情绪2）积极聆听，鼓励对方多开口3）表述专业技能，能解决什么问题4）给与积极的肯定和有效反馈团队共创：如何利用关键时刻维系人际关系？第三节：积极践行，勇于担当视频赏析：《买土豆的故事》研讨：什么会影响个人的执行力？一、影响个体执行力的3大要素1）意愿：愿不愿意2）能力：能不能3）价值：是否有激励性（精神、物质）二、解决影响个人执行力3大要素的3把钥匙1）意愿问题：5个为什么，找到影响个人意愿的根基2）能力问题：列出能力项，利用牛眼模型进行有效管理3）价值问题：链接未来，从未来视角看待当前价值的应用，自我激励三、利用故事力提高个人执行力的技巧1）明确人生目标2）澄清现状阻碍3）切换视角看待主人翁的行为4）自我激励予以突破“舒适圈“5）反思总结个人成长四、其他提高个人执行力的小技巧1）将个人承诺的目标公开化，接受公众监督2）寻找他人帮助，提醒自我、给与鼓励3）通过信息化手段做到及时提醒与行为数据的管理4）精细化过程过程管理，适当给与自己一定的激励团队共创：《我的个人行动动力源》分享课程总结与知识点回顾

• 陈军：《团队高效协作与有效沟通工作坊》: 课程背景：早在2015年，哈佛商业评论就发现75%的所谓跨职能团队实际上功能失调。虽然自这份报告发布以来已经过去了多年，但可以肯定地说，大多数公司在这个方面仍旧存在问题。到底是什么在影响团队成员之间的配合与协作？当团队成员面对团队任务的时候，他们无法协作的心理反应是怎么变化的？当我们察觉这些“作祟”的影响因素之后，又该怎么给与干预和影响……管理的问题就是沟通的问题，这里的沟通不仅是沟通语言技巧的问题，还有沟通工具、沟通语言的统一。沟通只有做到了聚焦目标且能够产生下一步的有效动作才算有效。本课程分为两个章节，以沟通为主线，分别介绍团队与团队协作工具--未来团队沟通的工具语言；沟通与团队互信—如何产生高质量的对话，增强沟通的效力。课程聚焦产出，通过沟通技巧的引导，帮助团队成员了解影响团队协作的基本要素以及如何通过自身努力来改变这种状态，共创出“要的团队成员行为/主张”和“不要的团队成员行为/主张”；通过聚焦目标设计的方法（SMART），帮助学员在平级沟通的过程中，不失焦点，能够明确目标与在执行目标过程中的角色（ARCI）。同时借助5W2H开展工作协作流程的设计，保障项目任务的有效执行。引导学员认识到，人际关系决定着团队行为的质量，但是并非要一味的妥协。通过测评和案例分享，帮助学员了解常见的沟通对象的行事风格与特点，并掌握常用的沟通技巧“如，复述+同步”的方法，努力做到沟通的同频。掌握同理心训练的方法和转换思路、聆听力与精准表达的方式。课程收益：学员能够掌握团队发展的不同阶段对团队成员的要求挑战和破解之法学员能够掌握提高跨团队协作的“三定一建”工具学员能够掌握如何通过沟通来提高跨团队协作的质量课程时间：1天（8小时）课程对象：全员课程方式：概念讲解+小组讨论+案例分析+情景模拟+角色扮演+视频赏析+头脑风暴工具表单：《定位理论》《GRPI》《团队发展的四大阶段与特征模型》《团队协作的五大障碍》《SMART目标编写表》等课程大纲第一章：团队与团队协作工具箱开班分组团建与学员问题收集第一节：“重新定义团队”，描绘出清晰的团队画像特点视频赏析：F1团队头脑风暴：什么是团队？“好团队”与“坏团队”的区别一、团队的定义及其特征1）人员有分工2）目标统一3）角色清晰4）流程明确5）人际融洽案例分析：关于“团队”的特征辨析二、团队发展的4大阶段及其对管理者的要求1）形成期—建立信任、主动沟通2）风暴期—解决问题、化解冲突3）规范期—科学决策、领导与配合4）绩效期—强化个人责任和社会责任团队共创：影响团队协作的五大要素与内在逻辑关系分析三、团队协作的5大障碍解读1）缺乏信任2）惧怕冲突3）欠缺投入4）逃避责任5）无视结果四、影响团队信任的4大核心要素1）可靠度2）专业度3）亲近度4）动机团队共创：团队协作价值主张共创（责任担当、面对阻碍、利益冲突管理等）第二节：高效能团队协作的4大要素，始于目标，终于成果一、高绩效团队建设的4大要素1）目标统一2）角色清晰3）流程清晰4）人际融洽团队测评：团队协作质量调查头脑风暴：“目标”与“目的”的关系和区别案例分析：“目标”与“目的”的转化二、“目标”编写的SMART原则与案例分享1）S=具体的2）M=可量化3）A=可达成、有挑战4）R=相关性5）T=有时限案例分析：巧用SMART检查表，提高目标的编写质量案例测试：“目标”SMART符合度的编写小组演练：《团队聪明的目标》案例分享：《三个和尚》三、角色：界定团队成员的角色和作用—ARCI1）A=负责人2）R=执行者3）C=被咨询者4）I=需要知会者案例分析：ARCI在流程中的应用情景模拟：基于某项目的ARCI角色分解与澄清四、流程：让流程发挥作用的5W2H1）Why=目的与价值2）What=任务和目标3）Where=何处着手4）When=开始与结束时间5）Who=负责人6）How=如何做7）How Much=成本与程度案例分析：利用5W2H进行流程设计五、人际关系：任务和目标达成的关键制约1）事在人为，人际关系决定了事情是否能够被执行2）人际关系的质量，决定事情完成的质量六、四种常见影响人际关系的因素1）（D）距离远近2）（F）交往频率3）（V）价值主张4）（F）兴趣爱好七、5种常见的人际关系处理方式1）讨好型2）指责型3）超理智型4）打岔型5）一致性情景模拟：一致性沟通八、搞砸人际关系的4个无意识举动1）总是专注于别人的错误2）到处怪罪他人3）无法放下过去4）用恐吓威胁驱动团队九、养出“好人缘”的4个小技巧1）面带微笑，清楚展露正向情绪2）积极聆听，鼓励对方多开口3）表述专业技能，解决问题变成实干家4）给与他人积极的肯定和有效反馈第二章：沟通与团队互信第一节：会沟通，才会团队协作视频赏析：“倒鸭子”引发的沟通思考头脑风暴：什么是“沟通”？一、“沟者，构筑管道也；通者，顺畅也”1）沟通以目标为导向2）沟通是人们分享信息、思想、情感的任何过程3）沟通的结果就是实现了预期的目标二、沟通过程的8大要素和2个关键1）八大要素：信息源、编码、渠道、接收、译码、理解、反馈、噪音2）两大关键：编码、译码测一测：沟通风格测试三、常见的4类沟通特点与应对技巧1）支配型，说重点、给选择2）表现型，多称赞、多重视3）亲切型，守规则、升维讲4）分析型，讲事实、逻辑说四、常见的6种沟通方式的分类1）沟通符号—语言沟通和非语言沟通2）语言载体—口头沟通和书面沟通3）结构性和系统性—正式沟通和非正式沟通4）沟通传递的方向—向上沟通、向下沟通、平行沟通、斜向沟通5）沟通是否需要反馈—单向沟通和双向沟通6）沟通对象：自我沟通、人际沟通、群体沟通头脑风暴：为何会出现沟通不畅？五、导致沟通不畅的十大成因与解决策略1）从沟通渠道的角度来分析没有主动去开启沟通渠道没有选择合适的沟通渠道没有营造融洽的沟通氛围2）从编码的角度来分析语言表达能力不佳或欠缺不懂得说话的艺术或技巧未能充分传达自己的信息未注重非语言信息的应用未能有效控制自己的情绪3）从译码的角度来分析倾听误区--没有准确的理解对方同理心缺失--未能换位思考团队共创：基于场景化的公司禁用语言与倡导语言的共创第二节、提高聆听力--懂得倾听与观察，比“会说话”更重要故事分享：“三个小金人”的故事一、“听”比“说”重要1）听，是输入信息、是理解对方意图的开始2）听，是输出观点，是开启对话的基础测一测：聆听力小测验二、聆听的5个层次与行为特点分析1）完全漠视的听2）假装的听3）选择性的听4）积极的听5）同理心的听小组讨论：聆听的定义与聆听的正面、负面的行为表现三、提高个人聆听力的梯子法则（LADDER）1）注视对方2）有效发问3）不打断对方说话4）不转移话题5）关注对方情绪6）适当给与回应四、提高聆听力的5个小技巧1）利用肢体语言表达关心2）用简短的回应引导对方“多说话”3）摘要式重点整理信息4）发挥同理心倾听对方的声音5）谨慎地给予忠告案例分析：聆听力也要关注“弦外之音”五、练就同理心的4个步骤1）接受他人观点2）不加以评论3）看出他人的情绪4）尝试与对方交流六、同理心沟通的3个层次1）了解情绪2）察觉并作出反应3）了解背后原因七、同理心沟通练习的1个核心与6个诀窍1）一个核心：换位2）六个诀窍：问、看、写、读、说、听情景模拟：同理心表达第三节：提高表达力--掌握平级沟通的技巧与心态，让同事成为自己的“伙伴”案例分析：“怎么说，才能达到目的？”一、表达的5个层次1）自言自语型2）唤起注意型3）传声筒型4）促发行动型5）超理智型情景模拟：基于某工作场景的5类表达形式演练二、提高表达精准度的2个工具1）“复述+同步”把对话调整到对的频率上2）善用“你好像…我感到…我期望…”邀请对方，共同解决问题三、优秀的员工，都在倡导的6个平级沟通原则1）尊重为先，让对方感受到双方是平等的关系2）坚持协商沟通，共同设定基本原则和双方责任3）共同管理规则，不做规则的“破坏分子”4）支持对方的合理性建议，尊重对方想法5）关注成果，坚持互惠互利6）顾全大局，关键时刻可以做出让步四、平级沟通过程中常见的3种障碍1）本位主义，自以为是2）强势沟通，给对方制造压力3）谨小慎微，不敢表达自己的观点团队共创：优秀的横向沟通者的画像五、提高个人平级沟通质量的6个技巧1）明确沟通的目的和目标，学会精准表达2）运用双赢的沟通理念，利他利己3）尊重为先，摆正心态，不卑不亢4）了解对方的沟通风格，调适自己的沟通策略5）多倾听，学会换位思考，听出对方的意图6）态度诚恳、不急不躁，培养对方对你的好感六、提升对方对你好感的4个小技巧1）面带微笑，营造好的沟通氛围2）尊重对方，认真对待对方的言行，理解对方的意图3）不做无视对方存在的言行4）经常思考自己在对方心中的地位团队共创：平级沟通的5大价值主张课程总结/行动学习计划

陈军：打造团队卓越执行力的工具课

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