陈军：MTP管理技能提升—提高问题解决力，提升团队整体战斗力

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : MTP

课程编号 : 19458

联系老师

适用对象

部门管理者、中基层管理者

课程介绍

课程背景：

“三个和尚没水喝”的故事对于每一个团队来说，都是一个警醒。要想实现团队的最大价值、发挥团队成员的作用，作为团队的管理者首先要做的就是自我角色管理并具备独立思考和解决问题的能力，其次是通过身体力行来带领和影响团队、最终实现组织所交付的任务和目标。

本课程聚焦产出和行动为导向，充分调动参训学员的智慧，帮助参训学员多角度开展自我定位、学会和掌握独立思考和解决问题的工具（如：丰田5问法、逻辑树和MECE、双收益矩阵与决策、可控度分析的牛眼模型以及其三分格笔记思考法、麦肯锡笔记思考法等思考工具）；重新认识团队及其定义，识别团队在发展过程中的特点以及对团队中每个成员的要求；掌握高效能团队建设的工具--如GRPI、SMART、ARCI、5W2H等工具，让其在未来的工作中能够有共同的沟通工具和语言，保障团队聚焦目标，开展有效的协同。在课程中帮助学员认识到凝聚力的内涵与影响凝聚力的五大要素，并通过团队共创的形式，勾勒出团队未来发展的美好愿景。帮助学员利用马斯洛需求层次理论和激励双因素理论来洞察和分析沟通对象的需求，并通过正向反馈、负向反馈来驱动员工的行动力。

课程收益：

● 帮助学员能够掌握角色定位的工具和方法，认识岗位对自己的挑战，如工作任务的挑战、关键利益相关者对自己的期待等，从多方向澄清自己应尽的责任和义务，达到企业发展人才的目的；

● 掌握常用的问题分析与决策工具，如丰田的5问法、逻辑树与MECE、双收益矩阵、可控度分析的牛眼模型以及了解常用的问题分析与思考管理模型（黄金圈法则、5W2H、4M1E、SMART、GRPI、STAR、ASK、TAT）；

● 掌握团队的定义，能够区分“团队”与“团体”的区别；掌握团队发展的四大阶段及其特征队团队成员的要求；

● 掌握高效能团队协作的工具（GRPI），能够编写符合SMART的目标，能利用ARCI 工具进行团队角色分配和协同分工的诊断，能够利用5W2H进行工作流程的梳理，并结合团队成员的特质进行工作分配；

● 掌握团队凝聚力的内涵与定义，够识别高凝聚力团队的特征；

● 掌握激励的类型与如何通过反馈提升员工的行动力、驱动员工前行

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：部门管理者、中基层管理者

课程方式：小组讨论+案例分析+情景模拟+角色扮演+视频赏析+拓展游戏+头脑风暴

课程大纲

开班分组团建

第一章自我管理与解决问题

第一讲：管理者的角色认知与作用价值

头脑风暴：什么是管理者？管理者的首要任务是什么？

概念导入：管理者与非管理者的三大区别（人、事、组织）

概念导入：管理者的首要任务是为团队成员的工作增加价值

概念导入：管理者自身定位中不可忽略的三大关键利益相关者视角

概念导入：管理者的8大角色定位与要求

小组讨论：基于小组某个岗位的岗位角色梳理

第二讲：管理者的价值评估是其解决问题的能力

头脑风暴：什么是问题？

概念导入：问题=理想/期望的状态-现状（即差距）

概念导入：常见的问题分类方法（一般性问题、特殊性问题）

概念导入：问题的陈述方式（价值描述，行为描述）

案例分析：如何进行问题描述

概念导入：问题澄清的三大要素（主题、问题描述、影响）

情景演练：利用问题澄清表进行问题的陈述

小结：管理者的价值就是在实践中发现问题并有效解决问题

第三讲：“问题”的有效解决

一、丰田模式--5W澄清问题法

概念导入：5W的内容和来源

案例分析：5W澄清问题

案例分析：《三个和尚没水喝》的原因探究与应对举措

二、逻辑树，建立问题框架

案例分析：《迟到的小张》

概念导入：逻辑树与MECE

小组讨论：利用MECE绘制逻辑树

概念导入：关系的两种类型“相关关系”、“因果关系”

案例研讨：“相关关系”、“因果关系”的判断

小组讨论：列举工作中常见的“相关关系”与“因果关系”案例

三、双收益矩阵，排定解决问题的优先顺序

概念导入：双收益矩阵的两大维度（效果、时间）

案例分析：《迟到的小张》行动举措的双收益矩阵应用

概念导入：行动的牛眼模型—可控度分析

概念导入：从问题优先顺序到工作规划表

小结：系统的解决问题三部曲（问题识别、问题分析、问题改善）

四、如何锻炼独立思考

概念导入：独立思考的三多（多学、多问、多做）

概念导入：态度上--不忙从、敢质疑、多问为什么、一切都有可能是错的

概念导入：方法上—黄金圈法则（why-how-what）

概念导入：工具与过程演绎（思维导图）

实战训练：三分格笔记术训练独立思考力

实战训练：麦肯锡笔记法训练独立思考力

工具介绍：5W2H、4M1E、SMART、GRPI、STAR、ASK、TAT

第二章带领团队与影响他人

第一讲：“重新定义团队”

小组共创：什么是团队？“好团队”与“坏团队”十大区别

一、团队的定义与特征

1.团队的定义及其四大特征

2.团队的特征辨析，区分团队与团体的不同

3.团队的意义

4.团队体验：“急速60秒”的团队体验与复盘（任务目标、角色分工、协作流程、团队人际关系）

二、团队发展的四大阶段及其特征对团队成员的要求

形成期
风暴期
规范期
绩效期

小组讨论：分析当前学习小组处于那个阶段？对于成员有怎样要求？

第二讲：高效能团队建设

一、高效能团队的四大要素（G.R.P.I)

1. G（Goal）目标一致

2. R(Role) 角色明确

3. P(Process) 流程清晰

4. I(Interpersonal) 人际融洽

二、目标：如何设计出聪明（S.M.A.R.T)的目标

案例分析：这样的目标可达成吗？为什么？

1. S—目标要具体化、明确化

2. M—目标要可量化、行为化

3. A—目标要可达成、有挑战

4. R—目标要有相关性

5. T—目标要时限性

小组演练：《我的聪明目标》

三、角色：团队高效协作的“阿喜”角色分配模型

1. 负责人

2. 执行者

3. 被咨询者

4. 需要知会者

案例分析：ARCI 在流程中的应用（横向看分工和价值，纵向看集权与当责）

四、流程：让流程发挥作用的5W2H

1. What:做什么工作？目的是什么？

2. Why:为什么要做？可不可以不做？有没有替代方案？

3. Who:由谁来做？

4. When:什么时间做？

5. Where:在哪里做？

6. How:怎么做？如何提高效率？方法是什么？

7. How Much:多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？

五、人际：事在人为

1. PDP 团队成员行为特征分析

2. 团队共创：哪些人是团队中最大的敌人？

第三讲：团队凝聚力提升

头脑风暴：关于凝聚力的思考（我们因为什么而在一起？）

一、凝聚力的概念

1. 凝聚力公式：凝聚力=凝心（价值）+聚合（智慧）+力量（执行）

2. 凝心源于价值，源于主张

3. 聚力是全营一杆枪，力出一孔、利出一孔

小组讨论：公司的价值主张是什么？部门的价值主张是什么？岗位的价值主张是什么？“我”的价值主张是什么？

二、影响团队凝聚力的五大障碍

缺乏信任
惧怕冲突
缺乏承诺
逃避责任
无视结果

三、凝聚力提升（体验式学习）

小组讨论：最有凝聚力的团队有哪些特征？

小组共创：“未来的团队”画像—基于客户企业的美好愿景畅想

第四讲：有效激励与价值驱动

一、激励的定义与分类

头脑风暴：什么是激励？常见的激励形式有哪些？

概念导入：激励两大类型-物质激励、精神激励

小组共创：辩论赛“物质激励 pk 精神激励”

概念导入：马斯洛需求层次理论与团队激励的关系

二、正激励与负激励

概念导入：正激励--强化正确的行为重现

概念导入：正激励公式--有效的激励=行为+影响+肯定+鼓励

概念导入：负激励--规避错误的行为再发生

概念导入：负激励公式--有效的批评=行为+影响+期望

案例分析：如何开展有效的正激励？如何开展有效的负激励？

课程总结/行动学习计划

附：课程中所讲授的工具清单

工具名称	工具价值
问题公式	帮助使用者理解问题是源于期望与现实的差距
问题描述	帮助使用者了解如何进行问题的有效描述，减少主观判断，让决策分析更加有效
5问法	帮助使用者通过连续问五个为什么找到问题的本质，并基于对问题本质的掌握，真正的了解事情/工作任务的价值
逻辑树和MECE	帮助使用者能够找到问题成因的关系，并能够识别“相关关系”与“因果关系”对问题成因的影响
双收益矩阵	从时间和执行难度两个角度思考如何更加快速有效的解决问题
牛眼模型	牛眼模型是目标管理过程的可控度分析工具，帮助使用者了解在实现目标的过程中，有哪些是自己完全可控（加强）、哪些是不可控（干预），哪些是处于可以通过影响实现可控的。目的是提高可控度，实现既定目标。
黄金圈法则	帮助使用者习惯掌握凡事从Why 价值思考，并能够利用Why来提升工作安排的激励性与价值感
GRPI	帮助使用者了解团队的四大构成要素与成事原理，目标、角色、流程、人际关系
SMART目标管理工具	团队执行力差的基础就是没有对目标达成一致的认知，使用者可以通过SMART工具清晰地定义目标，让目标更有落地性
ARCI模型	帮助使用者在承接任务的时候明确自己的身份，避免在执行中推诿卸责，提升担当力和执行力
5W2H	帮助使用者系统的思考为什么做、做什么、谁来做、什么地点、什么时候、如何做、成本多少等，与SMART、ARCI结合细化行动，更有利于执行
马斯洛需求层级理论	帮助使用者了解人类需求的五大类型，以及通过日常的沟通管理来识别对象的诉求
双因素激励	帮助使用者结合马斯洛需求层级理论，科学的使用物质激励、精神激励
反馈沟通	帮助使用者了解沟通的目的是“产生下一步的行动”，通过如何进行正向反馈加强、负向反馈改善的结构化交流来提升反馈对象的行为驱动力

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• 陈军：利用系统思维打造高效能团队: 课程背景难题多半只是在世人面前浮现的冰山一角，当外在的征兆一旦显现，人们总是习惯急于解决，却忽视了整体的困境。但是，当同一问题反复出现，人们才会警觉这不是“单一事件”而是有多重因素、结构，创造了这个反复发生的征兆。这种“见树木不见森林”的归因逻辑，就是系统思考的原型。学会看见系统性结构，能够代替“头疼医头、脚疼医脚”的单点式解决问题，更加能够从本质上、系统上解决问题，防止问题的重复发生和再现。这些都是作为管理者，甚至可以说是每一个职场人必备的技能。本课程，重点帮助学员了解系统思维的定义以及学习和掌握系统思维对于管理者的价值和意义；介绍系统思维的两大回路及其特点：增强回路、调节回路，以及延迟对于系统思维的影响；介绍系统循环绘制的五步法，帮助学员掌握如何找到问题与成因的关系（正反馈、负反馈）；介绍常见的提升系统性思维的工具，如提升影响和激励他人的黄金圈法则、寻找问题本质的丰田5问法、目标设定的SMART 法则、任务管理的PDCA 模型、有效反馈的GROW 模型、以及多角度全面思考的六顶思考帽等，旨在帮助学员在管理工作中提升系统思维、全面意识，做到手里有工具、有方法。学员收益：●学员能够掌握线性思维与系统思维的区别●学员能够了解学习系统思维的三大好处（全局看待问题、透过现象看本质、系统思考提升）●学员能够了解回路的定义，并能够识别增强回路、调节回路的特点●学员能够了解延迟对系统思维的干扰和影响●学员能够绘制系统循环图，找到问题与关键变量的关系（正反馈、负反馈）并做出改变●学员能够掌握影响与激励他人的黄金圈法则，用价值来驱动人们的行动●学员能够掌握问题分析的5问法，从表象看到问题的本质●学员能够掌握目标设定的SMART法则，做好任务管理的源头●学员能够掌握任务管理的PDCA工具，从计划、执行、检查、处理等做好任务管理●学员能够掌握任务有效反馈的GROW模型，利用反馈提升员工的行动力●学员能够掌握换位思考的六顶思考帽，利用不同的视角来帮助自己提升决策力课程时间：1天，6小时/天课程对象：部门管理者、中高层管理者、项目管理者课程方式：小组讨论+案例分析+头脑风暴+概念讲解+视频赏析课程大纲开班分组团建与学员问题收集第一讲、认识系统思维一、什么是系统思维案例分析：《中国男足故事》引发的系统思考概念导入：系统思维的内涵概念导入：线性思维与系统思维的区别头脑风暴：以小组为单位列举生活中常见的线性思维与系统思维场景案例分析：常见的六个思考盲点二、为什么要学习系统思维头脑风暴：管理者为什么要学习系统思维？概念导入：管理者学习系统思维的三大好处三、系统思维中的两大回路和一个关键依附概念导入：回路是一种闭合的因果循环概念导入：系统思维的两大回路（增强回路、调节回路）概念导入：延迟是影响看清事物本相的干扰元素案例分析：团队建设中常见的增强回路、调节回路、延迟的案例四、系统循环图的绘制五步法概念导入：系统循环图的作用和价值概念导入：系统循环图的五个步骤（准备、找问题、找原因、找后果、找回路）概念导入：绘制系统循环图的两个关键：不用动词用名词；箭头代表因果和走势案例分享：《买土豆》故事中两个员工的系统循环图第二讲、提升团队效能的系统思维工具一、影响和激励他人的黄金圈法则概念导入：黄金圈法则内容（WHY-HOW-WHAT）视频观赏：非凡的领袖是如何激励人们的（黄金圈法则的应用）团队共创：黄金圈法则的应用场景探索案例分享：团队建设中如何利用黄金圈法则二、找到问题本质，提升工作价值的5W 法则概念导入：5W的来源和内容案例分析：5W帮助员工找到工作的本质小组研讨：5W沟通法应用概念导入：5W的升级从Why 到What Happened三、让目标更可执行的SMART 原则概念导入：S.M.A.R.T的构成要素概念导入：S.M.A.R.T的检核表案例分析：判断和修正目标的描述四、工作落实，精细管理的PDCA模型概念导入：PDCA的来源和具体内容概念导入：PDCA的核心是聚焦目标，关注行动，检视结果，及时修正案例分析：常见的团队工作落实误区五、提高反馈效力，促动员工行动的GROW模型概念导入：GROW 模型的内容概念导入：反馈在团队管理重点作用案例分析：GROW 模型应用六、提高换位思考能力的六顶思考帽概念导入：六顶思考帽的六种角色特点角色扮演：六顶思考帽体验案例分析：六顶思考帽在团队决策中的应用知识点回顾与交流附：课程中所讲授的工具清单工具名称工具价值系统循环图解决线性思考，帮助使用者找到问题与成因的关系（正反馈、负反馈）并能够有效的给与干预黄金圈法则帮助使用者习惯掌握凡事从WHY 价值思考，并能够利用WHY 来提升工作安排的激励性与价值感5问法帮助使用者通过连续问五个为什么找到问题的本质，并基于对问题本质的掌握，真正的了解事情/工作任务的价值SMART目标管理工具团队执行力差的基础就是没有对目标达成一致的认知，使用者可以通过SMART工具清晰地定义目标，让目标更有落地性PDCA帮助使用者提升工作任务交付的闭环思维，不仅关注计划，更要关注过程和反馈GROW通过GROW的结构化反馈，来提高工作改进的质量，产生有效的行动六顶思考帽避免本位主义，使用者能够多角度、全面的思考

• 陈军：跨企业团队的高效沟通与协作: 课程背景：随着企业间合作的日益频繁，越来越多的乙方公司被邀请入驻甲方企业开展项目。然而，在合作过程中，乙方入驻甲方往往会面临一系列沟通与协调的挑战。为了帮助乙方更好地适应甲方环境，提高项目成功率，特别设计了本课程。课程收益：能从底层逻辑思考影响跨企业团队沟通与协作的主要因素以及改善方法掌握面对跨企业团队沟通的影响因素以及提高个人精准表达、有效聆听和反馈澄清的技能掌握面对跨企业团队协作中的人际相处的技巧和方法，提升团队认同感和配合度课程特点：互动教学：以小组研讨、视频赏析、案例分析为主要授课方式，提高学员参与互动；团队共创：聚焦学员场景萃取优秀经验，共创跨企业团沟通与协作的管理举措、提炼优秀做法、形成参考素材课程时间：1天课程对象：全员课程方式：案例分析+团队共创+小组讨论+情景模拟+概念讲解课程大纲课前分组与学员问题收集第一节：会沟通，才能提升跨企业团队的效率研讨：作为乙方入驻到甲方企业，会有哪些因素影响沟通质量？如何破解？一、导致跨企业团队沟通的10大常见因素1）缺乏明确的目标和计划2）语言和文化习惯的差异3）缺乏统一的沟通渠道和信息传递方式4）双方信息的不对称5）沟通的时间与沟通的距离6）信任关系和透明度7）双方团队文化的差异8）工作方式与工作流程9）沟通与合作意识10）缺乏反馈和评估机制二、提高跨企业团队沟通的8大措施1）明确沟通目标2）尊重并熟悉对方的文化和语言3）建立良好的沟通渠道和沟通规则4）建立有效的协同机制和工具方法5）定期沟通和反馈6）身先士卒培养团队文化7）建立评估和调整机制8）利他之心，建立信任三、掌握沟通的定义与内涵，提升跨企业团队沟通的质量1）沟通的对象：人与人之间、人与群体之间2）沟通的内容：思想与情感3）沟通的形式：传递、反馈4) 沟通的结果：达成思想一致、确保感情的通畅四、跨企业团队沟通的6种分类与形式1）按沟通符号：语言与非语言沟通；2）按语言载体：口头、书面沟通3）按结构和系统性：正式、非正式沟通；4）按传递方向：向上、平行、向下、斜向5）按反馈要求：单向、双向沟通；6）按沟通对象：自我、人际、群体沟通五、识别影响跨企业团队沟通的8大要素1）信息源2）编码3）信息传递4) 接收信息5）译码6）理解7）反馈8）噪音视频赏析：《倒鸭子》—影响人际沟通的元素有哪些？如何解决？六、常见的跨企业团队表达的5个层次1）自言自语型2）唤起注意力型3）传声筒型4）促发行动型5）超额回报型测一测：当你很忙，需要其他人帮助你的时候，你会怎么说？七、有效的沟通，会唤起对方的有效行为（NSA）八、在跨企业团队沟通中，提高个人表达力的2个话术1）“我的意思是…”2）“我的目的是XX，原因是XX，建议是XX”研讨：为什么跨企业团队沟通过程中，听比说要重要？九、听，是译码的基础，是正确理解对方意图的保障十、跨企业团队沟通中，聆听的5个层次与行为特点1）完全漠视2）假装在听3）选择性听4）积极聆听5）同理心聆听小测验：《罗永浩的内心表白》—听出罗永浩的目的十一、聆听结果的3种分类1）听信息—对方说的事2）听情绪—对方的感情3）听诉求—对方的目的十二、提高聆听力的梯子法则（LADDER）十三、巧用一致性沟通，提高同理心聆听的效果情景模拟：面对有情绪的人，如何利用一致性沟通理解对方的经历？第二节：“心中有希望，脚下有力量“，提升跨企业团队的协同质量从定义“团队”开始视频赏析：《F1团队》研讨：跨企业团队也是团队，什么是团队？“好团队”与“坏团队”的区别一、团队的定义及其特征1）人员有分工；2）目标清晰；3）角色明确；4）流程详实；5）人际简单案例分析：关于“团队”的特征辨析二、团队发展的4大阶段及其对成员的要求1）形成期：有效沟通与信任建立2）风暴期：冲突与矛盾的解决3）规范期：领导、配合与决策4）绩效期：个人责任与社会责任团队共创：影响团队协作的5大要素与内在逻辑关系分析三、团队协作的5大障碍解读1）信任是团队协作的基础2）缺乏信任会导致团队惧怕冲突3）惧怕冲突会导致人们欠缺投入4）欠缺投入会让人心生逃避责任的行为5）逃避责任会致使大家无视结果四、影响团队成员信任的4大核心要素1）可靠度；2）专业度；3）亲近度；4）动机团队共创：跨企业团队协作价值主张共创五、跨企业团队协作中5种常见的人际关系处理方式1）讨好型；2）指责型；3）超理智型；4）打岔型；5）一致性六、跨企业团队协作中搞砸人际关系的4个无意识举动1）总专注于别人的错误；2）到处怪罪别人；3）无法放下过去；4）以恐吓威胁驱动团队七、在跨企业团队协作中养出“好人缘”的4个小技巧1）展现正向情绪；2）鼓励对方多开口；3）用专业解决问题；4）积极肯定和有效反馈八、托马斯-吉尔曼冲突模型--面对跨企业团队中冲突的5种常见表现1）竞争—只专注自己的观点被接受，不考虑他人的立场2）回避—双方均采取回避态势，顺其自然3）服从—专注他人的观点，不考虑自己的立场4）合作—双方均能聚焦共同利益点，合作共赢，制定解决方案5）妥协—达成彼此之间都能够接受的共识视频赏析：《杜拉拉升职记》—杜拉拉在遇到冲突的时候，用了哪些方式？九、面对不同类型的冲突行为，如何选择有效的处理方式？1）竞争型—给出合适的理由和方案，确保正确性后敢于决策与果断执行2）回避型—上策：积极引导，建立信任，鼓励担当；下策：调离3）妥协型—及时给与对方肯定和鼓励，实现双赢4）合作型—倾听理解对方的观点，及时做出澄清5）迁就型--引导对方说出观点，激发对方对问题担当团队共创：基于企业文化特点的工作冲突价值主张十、面对跨企业团队成员的冲突，需要懂得的5个基本策略1）目标导向：任何协调措施都不能脱离的核心2）原则为上：基本原则不能变、适度灵活处理3）努力为本：确认是否经过努力的，而不是甩锅4）整体最优：确保不损害他人的利益，以整体利益最大化为协调原则5）最佳人选：确保你是最佳的出面协调者视频赏析《县委大院》为保护水源地，县委书记如何化解与老书记的冲突？十一、面对冲突，需要有一套自己的解决冲突的思路和逻辑1）确立清晰的思路—为什么、怎么做、结果呈现是什么2）从根本上解决问题—建设流程、制定标准、推动改善3）投入真挚的情感—动之以情、晓之以理4）保持冷静的心态—客观公正的看待问题的存在视频赏析《县委大院》县委书记如何解决钉子户不搬家的冲突？十二、面对冲突需要的同理共情能力1）接受对方的观点2）不加以评论3）试着看出对方的情绪4）尝试与其交流课程总结与行动学习实践

• 陈军：“交出成果“--优秀管理者的团队目标管理工具箱: 课程背景：为什么优秀的管理者都在学习一些经典管理理论和工具方法？因为管理工具是一种语言，它可以为我们提供一种统一的方式来记录、追踪和共享信息。团队成员可通过管理工具，让所有人更轻松、更清晰的了解项目的背景、目标、流程、分工、进度等，从而能够更好的协作与配合，实现“力出一孔、利出一孔”的效果。本文以“交出成果”为课程主线目标，向学习对象介绍团队目标管理、计划管理、角色分配、任务分工、流程管理、执行反馈等知识和工具，并通过团队共创、头脑风暴的形式来提升学员的参与感、体验感、获得感。同时，引导学员结合自己的工作场景，进行知识、工具的深化和应用，让知识、工具链接到实际的工作场景中，达到学以致用，提升学员的团队领导力与目标实现力。课程收益：学员可以掌握目标管理的意义以及目标设计的方法及其相关方法论和工具，了解精力管理的方法，让自己聚焦在“重要”的工作学员可以掌握计划编写的步骤、方法以及任务分配的原则，了解影响执行效果的因素以及如何避障，提高个人影响力学员可以掌握执行过程追踪的方法、阶段与要点，以及反馈的技巧和方式方法，促进目标的达成和下属执行力的提升课程特点：互动教学：以小组研讨、案例分析为主要授课方式，提高学员参与互动团队共创：聚焦学员工作场景，共创日常团队管理工作中的窘境/难题，沉淀经验课程时间：1天（8小时）课程对象：管理者课程方式：小组讨论+案例分析+头脑风暴+团队共创+概念讲解工具表单：《SMART目标编写表》《SMART目标自检表》《目标风险识别与干预表》《艾森豪威尔矩阵表》《丰田报酬决策矩阵表》《计划表》《角色分配表》《流程设计表》《任务交办人选分析表》《反馈准备清单》《反馈流程表》《情境领导》等课程大纲开班分组团建与学员问题收集课程框架与课程内容介绍第一节：【设定目标】一张表，设计出聪明（SMART）的目标研讨：什么是目标？目标从哪里来？目标有哪些分类？一、目标与目的的区别1）“目的”是意义和价值主张2）“目标”是衡量“目的”是否达成的量化指标3）“目的”与“目标”的相同指向都是“成果”案例分析：“目的”与“目标”的区别二、目标的3种分类1）企业目标—根据战略而来2）团队目标—根据企业目标而来3）个人目标—根据团队目标而来研讨：目标管理如何做到“力出一孔和利出一孔“？目标分解要遵循怎样的逻辑？三、企业目标的来源与分解工具（DOAMD）1）目标来自于战略任务，描述要符合“动宾”结构2）目标是围绕目的而设计，是对目的的一种量化尺度3）上级的行动计划就是下一级的行动方向4）目标要符合SMART原则5）行动计划要具体，有所侧重，明确责任部门和负责人，围绕目标而开展6）目标的制定过程要确保全员参与、有效沟通研讨：如何编写高质量的目标？如何提高目标编写后的成功概率？四、如何设计出聪明（S.M.A.R.T)的目标1）S—目标要具体化、明确化2）M—目标要可量化、行为化3）A—目标要可达成、有挑战4）R—目标要有相关性5）T—目标要时限性案例分享：“目的“与”目标“的转化编写技巧小组演练：《我的聪明目标》五、6大问题，提高目标设定后的成功概率1）价值影响—目标实现会带来什么效果2）阻碍识别—实现过程会遇到哪些阻力？如何减少阻力影响？3）资源需求—需要哪些资源？4）误差管理—允许的最大误差/差异？5）过程检查—什么时候检查进展情况？检查要项是什么？6）赋能需求—需要提供哪些培训或知识？作业：《一张目标管理表》的练习研讨：企业当前在目标下达和目标管理流程中存在的不足以及改善策略第二节：【聚焦关键】管理者如何把主要精力放在“重要的“工作上案例分析：忙碌的王经理，如何提高自己的目标管理效果？如何聚焦在“重要“的工作上？一、目标设定后的优先等级管理工具一“艾森豪威尔矩阵”1）“紧急”且“重要”的定“1级”2）“重要”但“不紧急”的定“2级”3）“紧急”但“不重要”的定“3级”4）“不紧急”且“不重要”的定“4级”二、目标设定后的优先等级管理工具二“丰田报酬决策矩阵”1）收益大，实现容易，定“1级”2）收益大，实现困难，定“2级”3）收益小，实现容易，定“3级”4）收益小，实现困难，定“4级”三、聚焦在“重要的“工作的技巧1）“4眼”：看需求2）“2心”：审视3）“7眼”：看变化、思挑战、找影响、察契机、明策略、要行动四、管理者聚焦“重要的”工作的7个纬度1）企业战略2）组织结构3）制度流程4）管理风格5）员工状态6）技能特长7）价值观作业：个人日常任务清单梳理、分类与取舍小组交流：优秀个人经验萃取—个人目标管理工具分享第三节：【管理计划】管理者如何把目标有效分解成具体的任务研讨：什么是计划？计划有哪些类型？计划和目标有什么关系？一、计划与目标的关系1）计划是以目标为基础2）计划的内容涉及到“人员”、“事情”、“时间”、“资源”的统筹3）计划是以“最小的投入换来最大的收益”的设计过程二、计划的4种类型1）按涉及广度划分2）按时间周期划分3）按目标明确度划分4）按项目属性划分研讨：制定计划要重点关注哪些？计划的结构内容包含哪些？如何有效开展计划的设计？三、制定计划的5大要点1）任务名称要准确2）目标清晰要可数3）工作责任要到人4）完成时间要到天5）措施举措要得力四、计划内容的8大基本构成1）任务名称-干什么2）背景/意义-为什么3）完成举措或关键节点-怎么做4）达成目标-做到什么层次5）责任人-谁负责6）参与者/支持者-谁支持7）起止时间与完成天数—时间规划8）奖惩约定—利害分析五、有效开展计划的6大步骤1）确定目标：计划的目标也要符合“SMART”原则2）探寻路径：穷举达成目标的的关键任务3）确定最佳路径：找出3-5项具有因果关系的目标与任务4）转化工作事项：利用5W2H方法进行任务的详细编写5）编排工作次序：利用“艾森豪威尔”、“丰田报酬矩阵”排定工作优先顺序6）定期检查与持续优化：利用PDCA，进行阶段性回顾和提升案例分析：常见的目标与任务的因果关系模型案例分析：常见的计划指标量化类型六、编排计划时需要考虑的4类角色和分工1）A:负责人2）R:执行人3）C:被咨询人4）I:被告知者案例分析：ARCI与流程管理作业：针对某一目标进行任务设计（基于学员个人团队任务分解的共创设计）第四讲：【执行计划】管理者如何选择工作交办对象并明确预期成果案例分析：谁才是最佳的计划委派对象？寻找任务承接者要注意什么？一、计划委派对象选择的4大思考1）任务—做什么？2）技能—基于任务的开展需要哪些能力？3）人选—基于能力的要求有哪些合适的人选？4）适配度—人选的目前工作量、工作能力及工作兴趣如何？二、与委派对象明确任务预期的10大维度1）任务名称--干什么？2）目的描述--为什么要干？3）成功标准--干成什么样子？4）收益影响（组织）--任务的完成与否对组织/团队的影响5）利益影响（个人）--任务的完成与否对受派人的影响6）限制条件—需要遵循的条件和规范7）资源支持—会提供哪些资源支持8）阻碍识别—会遇到哪些阻力9）误差管理--允许的最大误差/差异？10）进展检查—确定检查要项、检查标准和评价维度案例分析：计划交办的内容与人选分析表研讨：什么是反馈？为什么要反馈？任务下达给他人之后需要如何安排反馈环节？三、需要提醒委派对象执行计划期间的3个关键反馈点1）接受任务要反馈—重复需求，确认正确理解2）遇到阻力要反馈—分析+建议/行动+咨询3）工作完成要反馈—结果+总结案例分析：《买土豆的故事》看如何选择任务的执行人研讨：“事在人为”，什么会影响执行者的执行力？管理者影响员工？四、影响执行者执行效果的7个原因1）目标的清晰度2）经验的丰富度3）资源的充沛度4）执行者的意愿5）执行者的能力6）执行后的价值7）双方之间关系小组研讨：如何了解团队中每个人的工作兴趣/意愿？五、针对常见的4类员工状态，管理者的4种适配领导风格1）没能力，没意愿—详细指示并密切监督绩效表现2）没能力，有意愿—说明决策并给于澄清的机会3）有能力，没意愿—交换意见并辅导被领导者做出决策4）有能力，有意愿—交出决策和执行权案例分析：《买土豆》的故事中的领导风格与员工准备度的适配度分析和优化第五讲：【检查与反馈】管理者如何对工作交办对象提供有效的反馈，提升执行效果研讨：确定了检查的时间，具体检查的内容和标准怎么定？又该如何反馈呢？一、检查计划的4个要点1）时间—进度2）数量—产出3）质量—可靠度4）成本—投入二、反馈前的3个思考1）会不会强化员工的积极行为？2）是否有助于提高员工的技能？3）是否在解决一个重要的问题？三、反馈的7个准备（过程回顾与机会洞察）1）收集信息：描述你要就什么行为、情况提供反馈2）描述影响：描述行为或情况对团队产生的影响3）强调预期：描述在反馈后会得到的预期结果（优点加强、不足改进）4）时间选择：什么时间是给与反馈的最佳时机，能够让员工乐于接受反馈意见5）阻碍识别：哪些障碍可能会阻碍员工接受反馈意见？如何克服？6）反馈人选：谁最适合来给与反馈？7）可持续性：如何让反馈成为一个可持续的流程，帮助实现目标？四、日常行为反馈的5个步骤1）征询意见2）聚焦行为3）说明影响4）挖掘原因5）给与鼓励情景模拟1：如何给出正面反馈情景模拟2：如何给出负面反馈五、利用复盘4步法，持续提升员工能力1）回顾目标—聚焦目标2）评估结果—找到差距3）回顾过程—识别动作4）推演规律—找到成功的举措团队共创：企业当前任务结果反馈的流程优化课程小结与主要知识点回顾课后学习实践

陈军：MTP管理技能提升—提高问题解决力，提升团队整体战斗力

课程概要

适用对象

课程介绍

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