陈军：高效能团队建设与领导力提升

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 团队管理

课程编号 : 19450

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适用对象

管理者

课程介绍

课程背景：

在当今快速发展的商业环境中，团队的高质量发展对于企业的成功至关重要。为了帮助管理者更好地引领团队成长，我们特别设计了本课程。

本课程基于讲师多年的实践经验和管理学研究，针对管理者在团队发展中的常见问题，提供了一些列实用的策略和工具。内容涵盖了团队诊断与团队定位、高效能团队打造的关键要素与方法，以及管理者在保障团队高质量发展过程中的关键任务与举措等，旨在帮助学员全面提升团队管理水平，在实现团队高质量发展。

学员收益：

掌握团队诊断与团队定位的策略，能够根据教学工具进行团队诊断与团队定位
掌握高效能团队打造的5大内容以及相应的工具、方法、模型
掌握管理者保障团队高质量发展的常见关键举措，改善团队管理质量

课程特点：

互动教学：以小组研讨、案例分析、情景模拟等为主要授课方式，提高学员参与度
团队共创：聚焦学员日常管理工作场景，挖掘萃取优秀经验，共创日常工作中的窘境难题

课程时间：1-2天

课程对象：管理者

课程方式：小组讨论+概念讲解+团队共创+案例分析+头脑风暴+情景模拟/角色扮演

课程工具：《定位理论》《SMART法则》《黄金圈法则》《ARCI 模型》《5W2H》《情境领导》《柯氏四级》《时间管理四象限》《决策矩阵》《有效激励》《IDP》《行动学习》等

课程大纲

开班分组与学员问题收集

第一讲：团队诊断与定位策略

概述：本讲主要探讨团队诊断与定位策略，介绍韦斯伯德“六个盒子”模型及其内在关联，以及常见的使用误区。强调团队定位的基础是基于企业的愿景、使命，建立明确的团队目标和期望。团队共创是实现团队定位的有效方法。通过ODQ组织诊断自测与数据分析工具，可以帮助团队更好地进行自我评估和定位。

话题交流：如何做好一个团队的定位？

一、韦斯伯德“六个盒子”的内容以及内在关联

1）使命/目的—（指明方向，使众人行）为谁创造什么价值

2）组织/结构—（排兵布阵，知人善用）组织是否能够支撑业务成功

3）关系/流程—（建机制，造土壤）合作关系的协作如何，流程畅通与否

4）奖励/回馈—（梦想驱动，奖谁罚谁）员工对奖励制度的知情度和满意度如何

5）支持/工具—（协调资源，扩大影响）我们有恰当的协作机制吗

6）领导/管理—（有效互动，保持平衡）谁在保证各个盒子之间的平衡

二、常见的“六个盒子”使用4大误区

1）过于聚焦某一个盒子，而缺少整体观

2）诊断仅是为了对答案评分，而忘记引导对方形成全面的认知模式

3）诊断过程过于随意，忘记其中的逻辑和完整性

4）一味地过度依赖模型，而忽略诊断的准确性和企业文化的适配度

工具自测：ODQ组织诊断自测与数据分析

三、团队定位的基础是基于企业的愿景、使命，建立明确的团队目标和期望

1）团队的愿景：未来成功的样子

2）团队的责任担当：肩负对企业怎样的责任

3）团队的目标价值：如何用数据评估团队的成功

4）团队的价值主张：要什么、摒弃什么

案例分析：一张图看懂“从战略到组织和个人“的愿景、使命、价值主张的传递

团队共创：各团队的“使命与价值”共创与“一页纸”团队定位共创

第二讲：高效能团队打造的“4定1建“

概述：本讲聚焦于高效能团队的打造，重点介绍“4定1建”的策略，包括定目标、定角色、定流程和定行动，以及建立良好的人际关系。强调团队成员需明确各自的角色和责任，制定具体、可衡量的目标，并按照SMART原则进行行动计划的设计。说明良好的人际关系是任务和目标达成的关键，团队成员应避免搞砸人际关系的无意识举动，并掌握养出“好人缘”的技巧。通过这些措施，团队可以更加高效地达成目标，提升整体绩效。

研讨：什么是团队？“好团队”与“坏团队”的区别

一、团队的定义及其特征

1）人员有分工

2）目标统一

3）角色清晰

4）流程明确

5）人际融洽

案例分析：关于“团队”的特征辨析

二、高效能团队打造的“4定1建“5大内容

1）定目标：目标统一

2）定角色：角色清晰

3）定流程：流程清晰

4）定行动：明确产出

5）建关系：人际融洽

小组讨论：什么是目标？目标从哪里来？又到哪里去？

三、“目标”与“目的”的区别

1）“目的”是意义和价值主张

2）“目标”是衡量“目的”是否达成的量化指标

四、目标的来源与分解（DOAM）

1）目标来自于战略任务，描述要符合“动宾”结构

2）上级的行动计划就是下一级的行动方向

3）目标要符合SMART原则

4）行动计划要具体，有所侧重，明确责任部门和负责人

工具：DOAM目标管理表单

五、目标：设计出聪明目标的S.M.A.R.T原则

1）S—目标要具体化、明确化；2）M—目标要可量化、行为化

3）A—目标要可达成、有挑战；4）R—目标要有相关性

5）T—目标要时限性

案例分析：巧用SMART 检查表，提高目标的编写质量

案例测试：“目标”SMART符合度的编写

小组演练：《团队聪明的目标》

案例分享：《三个和尚》引发的思考

六、角色：界定团队成员的角色和作用—ARCI

1）A=负责人

2）R=执行者

3）C=被咨询者

4）I=需要知会者

案例分析：ARCI 在流程中的应用

情景模拟：基于某项目的ARCI 角色分解与澄清

七、流程：让流程发挥作用的5W2H

1）Why=目的与价值

2）What=任务和目标

3）Where=何处着手

4）When=开始与结束时间

5）Who=负责人

6）How=如何做

7）How Much=成本与程度

案例分析：利用5W2H进行流程设计

八、标准：以终为始，明确产出衡量标准

1）“做了”：强调动作的完成

2）“做对”：强调结果的正确

3）“做好”：强调结果的影响

九、描述工作质量的QQTC原理

1）Quantity（数量）

2）Quality（质量）

3）Time（时间）

4）Cost（成本）

十、人际关系：任务和目标达成的关键制约

1）事在人为，人际关系决定了事情是否能够被执行

2）人际关系的质量，决定事情完成的质量

十一、4种常见影响人际关系的因素

1）距离远近

2）交往频率

3）价值主张

4）兴趣爱好

十二、5种常见的人际关系处理方式

1）讨好型

2）指责型

3）超理智型

4）打岔型

5）一致性

情景模拟：一致性沟通

十三、搞砸人际关系的4个无意识举动

1）总是专注于别人的错误

2）到处怪罪他人

3）无法放下过去

4）用恐吓威胁驱动团队

十四、养出“好人缘”的4个小技巧

1）面带微笑，清楚展露正向情绪

2）积极聆听，鼓励对方多开口

3）表述专业技能，解决问题变成实干家

4）给与他人积极的肯定和有效反馈

研讨：如何利用关键时刻与员工开展关键对话，促进关系建设？

第三讲：管理者保障团队高质量发展的关键任务

概述：本讲主要探讨管理者如何保障团队高质量发展。将介绍管理者需要做的五大关键任务，包括塑造文化、引进与培养人才、激励与保留人才、有效沟通与协同以及自我成长与发展。课程中将详细阐述每个任务的具体内容和方法，如明确价值主张、招聘和培养人才、激励策略、有效沟通技巧以及自我定位技巧等。通过这些措施，管理者可以帮助团队更好地发展，提高整体绩效。

研讨：如何保障团队高质量发展？具体需要做什么？

一、管理者保障团队高质量发展的5大内容

1）塑造文化—提升组织吸引力

2）引进与培养人才—构建人才梯队

3）激励与保留人才—保持团队稳定

4）有效沟通与协同—确保信息有效触达与相互补位

5）自我成长与发展—不让自己成为团队的天花板

视频赏析：《手拉车》引发的思考

二、文化是组织的价值主张，文化是组织成员的行为的指导

1）明确告诉要什么—方向

2）明确告诉不要什么—红线

案例分享：某企业价值主张落地项目

三、“企”无“人”则“止”，管理者是团队的人力资源官

1）招聘人才是管理者的重要工作

2）人才的选拔要满足企业的未来发展需要，要敢于招聘比自己能力强的人

3）培养人才不要一厢情愿，要兼顾组织发展与员工个人发展的双重选择

4）培育办法不要走马观花，要以终为始，聚焦员工行为的改善

5）适度授权，利用OJT提升教学内容与工作场景的融合，增进培养对象的成就感

案例分享：某科技企业的人才培养节选

四、激励的常见4种类型

1）物质激励与精神激励

2）正激励与负激励

3）内激励与外激励

4）体验式激励

五、有效激励他人的4大工具

1）赋予工作意义感

2）加强工作自主感

3）增进员工胜任感

4）促进工作进度感

六、激励的3“不”曲

1）不论：不以暂时成败论英雄

2）不比：不让员工与他人相比

3）不弃：不因表现不佳而放弃

案例分享：激励员工的工具箱

七、对下沟通中，领导者需要具备的5项基本能力

1）清晰的沟通目标和方向

2）建立信任和积极的工作关系

3）精准的表达与有效的沟通策略

4）良好的倾听和理解能力

5）提供有效支持和精准反馈

八、管理者的自我定位技巧—兼顾个人、部门、市场的需求

1）个人定位

2）部门定位

3）市场定位

表单：IDP表单与填写要点解析

课程回顾与知识点总结

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• 陈军：销售团队建设与管理: 课程背景：“彼得原理”是劳伦斯·彼得在研究组织中有关人员晋升现象后得出的结论：“在各种组织中，员工总是被提拔到不称职的职位，因为他们习惯于提拔在某一职位上称职的人。”也因此，“彼得原理”有时也被称为“攀登”理论。管理者的主要任务就是带领团队去实现公司所赋予的任务以及实现既定的目标。然而，很多管理者在还没有理解团队管理的真正定义下就开始带领团队冲锋陷阵。幸运者可能会获得一定的成功，但多数还是那些不幸者，他们己遍体鳞伤且求助无门。管理者如何能够发挥出其应有的作用和效能，这就涉及到管理者的自身定位管理问题，定位对了，一切就都对了。但是在现实中，很少有人会针对自己的定位进行透彻的沟通，除了通过任命书明确职位头衔、岗位职责说明书了解自己的工作范畴、绩效考核表掌握自己的价值需求等，其余的往往就只能交给管理者自己去“悟”其中的“道、法、术、器”等策略和方法问题了。管理者除了要考虑自己的定位还需要考虑如何面对多元化、多世代的员工群体，通过增进互动、增强互信、有效授权、有效激励等手段提升组织效能。课程收益：角色定位：深度了解作为销售经理所需要具备的知识、技能、态度、动机等胜任要求领导风格：了解自己的个性和领导风格，并能结合不同场景进行调整，从而更好的应对各种管理挑战沟通技巧：掌握增进团队互动、团队互信的方式方法，提高个人影响力，提升员工投入度有效授权：掌握有效授权的闭环管理逻辑以及过程的操作细节要求，提高团队整体绩效有效激励：掌握多种激励工具和方法，增强员工的归属感、提升工作热情，提高协同效果教学亮点：互动教学：以体验式学习为核心思想，通过任务挑战促进学员思考和沉淀与主题相关的知识，让学员化身为学习场景的主角聚焦产出：基于主题学习，团队共创，产出基于未来工作场景的所需要的主题知识第三节: 销售经理与团队成员建立互动沟通、促进团队互信的技巧培训对象：销售经理培训时间：2-3天授课形式：案例分析+视频赏析+头脑风暴+团队共创+概念讲解授课工具/表单：《3维角色定位法》《DISC测评》《情境领导模型》《IDP》《团队协作的五大障碍》《团队发展的四大阶段》《聆听-梯子法则》《赞赏-黄金圈法则》《反馈-SBI法则》《授权管理的PDCA》《ASK-胜任力模型》《目标管理-SMART工具》《PBC表单》等课程大纲第一节、销售经理的角色认知概述：角色认知和角色定位是岗位从业者有效履职的关键，通过类比对照的方式以及多视角分析的方法，经理人可以掌握如何进行角色定位并能共创出基于文化特点的人才画像。头脑风暴：什么是销售经理？销售经理的首要任务是什么？一、【角色区分】销售经理与非销售经理的3大区别1）管理的对象不同；2）管理事项不同；3）组织特点不同二、【角色定位】销售经理的3维定位法1）个人定位；2）部门定位；3）市场定位三、【定位技巧】销售经理的定位技巧--“连连看”1）上下左右的4看法；2）内外结合的2心法；3）从趋势到行动的7眼法四、【角色分类】销售经理的8大角色定位与要求小组讨论：如此众多的角色身份，什么时候需要调整自身定位？情景演练：销售经理不同角色的场景识别与分享团队共创：高效的销售经理人才画像共创第二节：不同类型销售经理的领导风格的特点与优势概述：不同类型的销售经理有不同的领导风格特点，通过测评可以帮助经理人掌握自己的领导风格倾向，并能够基于不同情景的分析识别自己在不同的状态下应该如何修正自己的领导风格，提升领导效能。学员可以掌握IDP的特点，并通过IDP自我赋能、提升领导力。一、【风格特点】常见的销售经理的领导风格特点与优势介绍1）民主型领导风格的特点与优势，如团队参与、激发创意等2）权威型领导风格的特点与优势，如明确指导、快速决策等3）教练型领导风格的特点与优势，如员工成长、能力提升等4）关系型领导风格的特点与优势，如注重关系、平衡利益等二、【心理测评】销售经理如何通过心理测量工具了解自身个性特点1）常见心理测量工具介绍（DISC、MBTI、九型人格等）2）面对不同个性特点的对象选择与之匹配的领导风格测一测：销售经理的DISC测评三、【情境领导】销售经理应掌握的面对不同准备度的员工的情境领导技巧1）没能力，没意愿—详细指示并密切监督绩效表现2）没能力，有意愿—说明决策并给于澄清的机会3）有能力，没意愿—交换意见并辅导被领导者做出决策4）有能力，有意愿—交出决策和执行权案例分析：员工状态类型判断与辨析视频赏析：《买土豆的故事》看情景领导的应用与领导力的发展计划四、【提升计划】制定个人领导力提升计划1）定义个人领导力目标，明确希望在领导角色中达到的表现2）设计实现目标的具体步骤和时间计划，建立量化的评估指标课程作业：根据IDP，制定一份个人的领导力提升计划概述：经理人可以掌握影响团队协作的五大障碍之首是缺乏信任，并能够基于与他人建立信任的四个维度思考如何维护、巩固、建立与他人的信任关系。沟通，是互动的最有效方式，经理人可以掌握如何通过有效的聆听、赞赏、反馈等提升对关键时刻的洞察和应用，增进与团队成员之间的交流、增进互信。头脑风暴：影响销售团队协作的基础是什么？一、【协作障碍】销售团队协作的5大障碍解读1）信任是团队协作的基础；2）缺乏信任会导致团队惧怕冲突3）惧怕冲突会导致人们欠缺投入4）欠缺投入会让人心生逃避责任的行为5）逃避责任会致使大家无视结果二、【信任抓手】影响销售经理与团队成员之间信任的4大核心要素1）可靠度；2）专业度；3）亲近度；4）动机三、销售经理与团队成员增进互动与互信的沟通工具箱（聆听力，提高对方的存在感）1）聆听的五个层次与行为特点；2）聆听的梯子法则（LADDER）3）聆听也要主动迎合谈话；4）同理心聆听的四大特点小组共创：销售经理在团队沟通中需要的（正面/负面）聆听行为四、销售经理与团队成员增进互动与互信的沟通工具箱（赞赏黄金圈，提高对方的价值感）1）最外圈：能够赞赏对方的表象；2）第三圈：能够赞赏对方取得的成就3）第二极：能够赞赏对方的品质、性格；4）核心圈：能够赞赏对方的潜力情景模拟：利用赞赏黄金圈赞赏身边的人五、销售经理与团队成员增进互动与互信的沟通工具箱（关键反馈，提高对方的认同感）1）反馈沟通要聚焦在对方所处的具体的情景2）反馈沟通要聚焦在对方的具体的行为3）反馈沟通要聚焦在对方行为所产生的影响小组共创：销售经理有哪些关键时刻与团队成员交流？工具分享：销售经理的《交往记忆卡》第四节: 销售经理的有效授权技巧概述：授权是信任的感知和体现，经理人需要掌握授权的时机、采用适当的授权形式、明确授权的内容和目的、选择合适的授权对象、闭环式反馈和提能等增强自己的授权管理能力，实现提升团队的工作效率和绩效。头脑风暴：什么时候该授权？一、【授权时机】授权的前提与4个判断问题1）这件事并非“非你莫属”，有其他人也具备完成这项工作的必备信息与专长2）这件事能够发展他人，且能够给到他人表现的机会3）你有足够的时间来教别人，且能够为自己以后省下时间；你有足够的补救时间4）你决定应该授权出去，且愿意承担授权的责任二、【授权形式】授权的4种分类1）充分授权；2）不充分授权；3）弹性授权；4）制约授权案例分析：授权分析表三、【授权事宜】4件不宜授权给下属做的事1）攸关专案或组织的成败，不容出错的事2）需要在组织中有一定地位的人在场的事3）迫在眉睫，你是最佳执行者的事情4）需要以您的主管身份去做才可以的事情案例分析：授权的任务要符合SMART案例分析：提高授权后目标成功概率的六大问题四、【授权目标】双收益矩阵，排定目标的优先顺序1）实现容易，收益大，立即做；2）实现容易，收益小，留着做3）实现困难，收益大，规划做；4）实现困难，收益小，不要做头脑风暴：如何选择授权对象？案例分析：计划授权任务与人选分析表案例分析：提高授权可控度的两张清单（授权工作清单+ARCI分配矩阵）案例分析：明确任务预期的十大维度五、【反馈洞察】反馈的意义与反馈前的3个思考1）是否能够强化积极的行为？2）是否有助于提高员工的技能？3）是否可以解决一个重要的问题？六、【反馈准备】反馈前的7个准备1）描述你想就什么行为或情况提供反馈2）描述该行为对团队产生的影响3）描述该反馈会得到的预期结果4）怎样使反馈成为一个持续进行的流程一部分，帮助实现目标5）最近什么时候是给与反馈的最佳时机，以便员工更乐于接受反馈意见？6）哪些障碍可能会阻碍员工接受反馈意见？如何克服这些障碍？7）谁最合适来给予反馈？七、【反馈步骤】反馈的5大步骤1）征询意见；2）聚焦行为；3）说明影响；4）挖掘原因；5）给予鼓励情景模拟：如何给出正面的反馈情景模拟：如何给出负面的反馈八、【反馈跟进】反馈后如何跟进被授权对象的改进效果？--个人绩效改善承诺书工具分享：个人绩效改善承诺书的结构和使用技巧九、【知行合一】销售经理如何开启授权？7个小秘籍，跨出授权第1步1）让自己接受更有挑战性的工作；2）邀请下属参与决策；3）克制亲力亲为的冲动4）耐心等待变化；5）庆祝小小的成功；6）对下属的成就表示欣赏；7）逐步尝试授权案例分析：授权行动计划表十、【复盘提能】利用复盘，提升个人授权力1）回顾目标：当时的授权的目标是什么；2）澄清结果：现在的授权结果是什么3）列出举措：为了达成目标，采取了哪些举措？；4）总结得失：哪些经验值得复制？哪些需要改善5）模拟演练：具体怎么改善？小组共创：一份个人授权计划表共创第五节: 销售经理辅导员工改善绩效的技巧概述：改善员工的绩效首先要回顾目标，经理人需要掌握如何制定符合SMART原则的目标方法，并能够重新审视员工个人绩效承诺PBC的结构和内容的完整性，通过与员工共同交流识别目标实现过程中的风险、阻碍并引导员工主动思考和承担，同时予以适中的支持与协同，帮助员工实现目标，提振信心。一、【设定目标】设定明确的绩效目标（SMART）1）Specific—工作指标不能笼统；2）Measurable—数据化或者行为化3）Attainable—需要付出努力且可实现；4）Relevant—与本职工作相关、与战略相关5）Time-based—完成的期限小组共创：根据SMART检查表，优化一项绩效目标的内容二、【优化结构】完善绩效PBC的结构和内容1）指标名称；2）指标来源；3）指标意义；4）指标定义；5）指标目标6）指标算法；7）数据来源；8）指标应用；9）考核周期等三、【洞察风险】了解员工面临的挑战，提供培训和辅导反馈1）与员工商讨目标的挑战性；2）与员工研究将要面临的风险和阻碍3）明确可以提供的支持和资源；4）鼓励员工多实践；5）给与员工必要的支持四、【引导担当】培养员工的自主性和责任感1）自上而下，给方向；2）自下而上，给计划；3）上下协商，定方案4）遇到阻力，要举措；5）阶段进展，讲影响；6）获得成果，助成长第六节: 销售经理的团队激励工具与技巧概述：经理人要想带好团队，首先要全面的认知和掌握团队的概念、特征，并能够识别和诊断团队在不同发展阶段的特征和需要，及时的予以调整，保障团队朝着正确的方向发展。同时，经理人还需要具有定义人才标准、识别人才的能力，并通过对人才的分析开展有效的激励。视频赏析：《F1团队》头脑风暴：什么是团队？“好团队”与“坏团队”的区别一、【定义团队】团队的定义及其特征1）人员有分工；2）目标清晰；3）角色明确；4）流程详实；5）人际简单案例分析：关于“团队”的特征辨析团队共创：团队的愿景、使命、价值观二、【认识发展】团队发展的不同阶段和成功要素1）形成期：有效沟通与信任建立2）风暴期：冲突管理与问题解决3）规范期：领导与配合、决策与互助4）绩效期：深化个人责任与社会责任三、【人才甄选】高效团队的成员选择维度与标准1）知识层面—知识储备2）技能层面—解决问题的能力3）态度与价值观—工作动力与工作原则分组演练：销售经理的选拔标准（ASK）四、【团队激励】促动团队活力，夯实团队凝聚力1）赋予工作意义2）强化工作自主感3）增进员工胜任感4）促进工作进度感案例分享：团队成员的《个性化激励清单》五、激励的三“不”曲1）不论：不以暂时成败论英雄2）不比：不让员工与他人相比3）不弃：不因表现不佳而放弃团队共创：基于企业特点的员工激励工具箱知识点回顾与总结/行动学习计划

陈军：高效能团队建设与领导力提升

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