陈军：《基于企业文化特点的中高层领导力提升工作坊》

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 领导力

课程编号 : 19431

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适用对象

企业中高层管理者

课程介绍

课程背景

身处VUCA时代下的企业中高层管理人员需要具有更加强大的领导力，才能应对国际冲突、政策调整、社会变革、市场无序、同业竞争、信息爆炸、员工个性突显等挑战和机遇。卓越领导力对中高层管理人员提出了要能够从宏观和大局出发分析问题和解决问题，并能够始终秉持既定的目标与使命，跳出部门主义、本位主义、区域主义，能够以整体化、长期化、均衡化的思路应对更加复杂、多变的世界。

许多知名企业都有其独特的领导力模型和领导者画像，以帮助管理者和非管理者了解成为不同等级的管理者所需具备的领导能力和统帅能力。这种做法的好处在于：

一、清晰明确的呈现不同职位等级的能力要求，让员工为未来的发展提前做足准备；

二、基于企业文化而设计的领导力模型，能够更好的服务于战略，夯实企业竞争壁垒。

本课程以共创的形式帮助企业沉淀基于企业文化特点、战略需要的管理者画像与关键胜任力模型，深化管理者对胜任力的理解，为后续的中高层管理者赋能与持续提升奠定基础。

课程收益

学员可以掌握角色定位的方法与技巧，了解自己的领导风格与特点以便适配企业的发展需要
学员可以掌握基于企业文化特点的领导者胜任力模型的共创方法和共创内容，通过共创深入理解企业发展对自己的要求
企业可以通过课程的共创环节拉齐学员对管理者角色要求的认知的一致性，并沉淀出管理者能力建设的基础数据

课程亮点

互动教学：以体验式学习为核心思想，通过任务挑战促进学员思考和沉淀与主题相关的知识，让学员化身为学习场景的主角
聚焦产出：基于主题学习，团队共创，产出基于未来工作场景的所需要的主题知识

课程对象：企业中高层管理者

课程时长：2天

课程形式：概念讲解+案例分析+视频赏析+团队共创

课程工具：《管理者的36项胜任素质模型》《胜任力模型》《胜任力定义词卡》《QQTC》等

课程大纲

第一节：定位，不错位！“中国金融认证中心”中高层管理者的角色认知与定位

概述：帮助学员了解中高层管理者在整个管理梯队中的定位、作用和价值，通过定位技巧、定位方法、共创的形式，帮助学员思考企业战略发展对中高层管理者的能力要求。通过共创“中高层管理者画像”拉通大家对中高层管理者的角色认知。

头脑风暴：什么是中高层管理者？中高层管理者的首要任务是什么？

一、中高层管理者与基层管理者的3大区别

1）人的不同

2）事的不同

3）组织的不同

二、中高层管理者的3维定位法

1）个人定位

2）部门定位

3）市场定位

三、中高层管理者定位技巧--“连连看”

1）4看法

2）2心法

3）7眼法

四、《领导梯队》对中高层管理者的能力要求

1）战略规划

2）调配资源

3）评估业绩

4）培养下属

5）提高核心能力

6）领导技能

测一测：领导风格测评

五、常见的领导风格特点介绍

1）远见性领导—给方向，给目标，不说具体怎么做

2）教练型领导—面谈沟通设定目标，激励员工，协助员工稳定成长

3）关系型领导—“以人为本“，强调协同、和谐的内外部关系

4）民主型领导—善于倾听、广开言路，广泛收集信息作为自己决策的基准

5）命令型领导—指挥他人，立场坚定、做事果断且有效率

六、领导力与企业文化的相互影响

1）领导力在角色身份上的特点：领导者与管理者区别

2）领导风格与企业文化的契合：不同领导风格适应不同企业文化类型

3）领导风格对企业文化塑造的作用：领导者是企业文化的传播者、缔造者

七、不同企业文化类型对领导风格的要求

1）强大文化VS.弱文化：遵循与自主

2）高度规范文化VS.低度规范文化：决策与执行

3）高创新文化VS.低创新文化：创新与鼓励创新

视频赏析：《中国金融认证中心》介绍视频中，对中高层管理者的能力要求“关键词”列举

团队共创：基于公司战略要求的《中国金融认证中心》的管理者画像共创（知与行）

第二节：建模，明标准！“中国金融认证中心”中高层管理者的胜任力模型共创

概述：能够区分绩优者与绩效一般者是每一个管理者应该具备的基本能力，优秀的管理者除了具备区分的能力之外还具备定义绩效表现的能力。本节重点帮助学员掌握如何通过建立胜任力模型澄清需求、明确主张，为后续的自我管理、自我定位、管理他人储备管理常识、夯实管理技能。

一、胜任力是区分“卓越成就者”与“普通者”的个人深层次特征

1）“普通者”关注行为、动作的完成

2）“卓越成就者”关注产出的质量与影响

二、做事的3个能力等级

1）“做了”—强调动作

2）“做对”—强调结果

3）“做好”—强调影响

三、管理者衡量工作成果的4个维度

1）数量—产出多少

2）质量—效果如何

3）时间—及时性

4）成本—多少投入

四、胜任力模型的来源与7大构成要素

1）知识

2）技能

3）角色定位

4）价值观

5）自我认知

6）品质

7）动机

五、常见的任职资格能力构建3大维度

1）知识层面：公司知识、行业知识、综合管理知识（如：财务、经管、人力资源等）

2）专业技能：战略规划、战略解码、预算管理、绩效管理、人才梯队建设等

3）综合素养：积极主动、与人为善、团队精神、自动自发、洞察力等

案例分享：基于“中国金融认证中心”中/高层岗位的胜任力列举

团队共创：基于《中国金融认证中心》的中/高层管理者画像共创成果优化

六、胜任力词卡的基本构成

1）关键词

2）定义

3）正面的行为表现

4）负面的行为表现

案例分析：胜任力词卡的编写--“慧眼识人”、“魄力”

团队共创：精选5-8项中高层管理技能与素养类关键词

团队共创：定义中高层管理能力关键词

团队共创：明确中高层管理能力关键词的行为（主张/摒弃）描述

七、中高层管理者胜任能力定义的分层描述

1）初级—（轮岗/新晋/新聘）人员的要求

2）中级—（3-5年岗位从业者/岗位的骨干）人员的要求

3）高级--（5年以上岗位从业者/计划晋升到更高一级）人员的要求

团队共创：根据中高层职级的定义，列举不同的行为要求

课程总结：小组成果展示

知识点总结与常见问题答疑

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• 陈军：活用教练工具成为卓越领导者: 课程背景：早在1974年哈佛大学的一位教育专家和网球专家蒂莫西·高威（Timothy Gallwey）出版了一本名为《网球的内心博弈》（The Inner Game ofTennis）的书，这本书很快就得到了人们的关注。书中提到一个关键词叫“内心”（inner），“内心”过去被用来指选手的内心状态，或者用高威的话说“真正的对手不是比赛中的对手，而是自己头脑中的对手”。高威宣称，如果一名教练可以帮助一位选手摆脱或是减少影响他的内心障碍，那么，不需要太多技术上的训练，强大而自然的学习能力和表现能力将给我们带来意想不到的成绩。作为管理者，我们的首要任务是什么？管理者的首要任务就是为团队成员的工作增加价值，打造一个勤于思考、知行合一的团队。然而，传统的管理知识、经验传授更多的是教授我们如何做计划、组织、领导、协调、控制，通过协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标，这是一种典型的自上而下的工作管理模式。但是面对多元的市场变化、VUCA（乌卡）时代的到来，传统的管理知识固然有其存在的必要性与合理性，但是管理者更要明白如何才能解放自我，让自己投身到更加重要的工作事项中；管理者更要明白如何激活团队个体，让所带领的员工都能够独立解决问题，具备独立思考的能力，为公司交付出一支会思考、有行动力的团队。有效的辅导意味着让团队成员能够自我发现。不是你告诉他该做什么，而是让他意识到自己应该怎么做才能有所突破。本课程在基于学员了解领导者与管理者的区别基础之上，帮助学员掌握教练技术的内涵以及常用的工具和心法。平衡轮将帮助学员了解自己过往时间、精力的分配，并能够结合自身工作进行分析和洞察内心所需；借助“复盘”工具来提高自己以及团队的工作成效和质量，为高绩效团队的打造形成经验和知识沉淀；利用GROW模型与员工开展高质量关键对话，提高员工的主观能动性、提高员工的思考力以及解决问题的能力等。课程收益：●学员能够充分了解团队管理者与领导者的主要区别●学员能够掌握工作分配后，如何提高员工的执行力、担当力●学员能够掌握教练的内涵以及作为教练应该具有的心态、思维、视角等涵养要素●学员能够结合自身工作事项绘制平衡轮以及平衡轮展开图●学员能够掌握复盘的流程、要项技巧，并能够组织简单的复盘●学员能够GROW模型的内容，以及能够利用GROW进行对话课程时间：2天，６小时/天课程对象：部门负责人、中高层管理者、项目管理者课程方式：小组讨论+案例分析+情景模拟+角色扮演+视频赏析+头脑风暴课程大纲开班分组团建与学员问题收集第一讲：为什么要学习教练技术案例分析：“有问必答”的张经理是位好领导吗？一、管理者与领导者的八大区别1.执行VS创新2.维持VS发展3.控制VS信任4.近利VS长远5.接受VS挑战6.听从VS主见7.HOW VS WHY8.关注系统VS注重人性小结：教练技术可以帮助管理者提升领导力二、学习教练技术的三大益处对个人而言，解放管理者的时间对团队而言，打造会思考的智慧团队对组织而言，提升团队成员的当责意识第二讲：教练思维与教练案例分析：为什么交给下属的工作又回到了自己的手里？一、管理者教练思维的核心--不要喂养下属的“猴子”1.比尔翁肯德“猴子理论”2.责任是一只“猴子”3.“猴子”的特点是喜欢到处乱跳4.“猴子“是怎么偷偷跑到管理者身上的呢？5.别让”猴子“回到背上，管理者的主要责任就是分配“猴子”6.有效提问，让下属背上自己的“猴子”小组讨论：关于日常“猴子”管理的思考二、关于教练的内涵1.教练与教师的区别是帮助他人提升表现2.教练的意义是为了让对方取得突破性结果3.优秀的教练都是“由内而外型”，而非“由外而内型”4.“由内而外型”教练的三项目标：专注当下、消除杂音、激发活力5.教练常用的四大思考维度：知识、信念、热情、专注6.理想教练的四个状态视频赏析：《死亡爬行》中的教练技术与成果金字塔第三讲：教练工具之“平衡轮”（自我教练）一、关于平衡轮1.平衡轮的定义与意义2.平衡轮的结构构成3.平衡轮之平展图的制作与使用技巧二、工作平衡轮制作的五大步骤1.明确目的，收集相关要素2.确认要素，增删平衡3.赋能评分，找出关键制约元素4.积极行动，SMART5.保持更新，保持灵活教学训练：绘制一份个人的工作平衡轮第四讲：教练工具之“复盘”（引领团队）一、关于复盘1.什么是复盘2.复盘与总结的区别3.复盘的四大意义4.复盘的四大步骤（回顾目标、评估结果、推演规律、行动改善）5.复盘的心态—反求诸己，一切只关乎成长教学演练：“五子棋”复盘实践二、复盘第1步：回顾目标1.目标的意义2.目标与手段的区别3.如何找到目标？（结构化思维训练）4.回顾目标的方法三、复盘第2步：叙述过程1.叙述过程的意义2.叙述过程的三大要求（真实客观、全面完整、细节丰富）3.最佳的叙述过程形式—书面法4.叙述过程的黄金圈法则四、复盘第3步：评估结果1.如何做目标与结果的对比2.结果对比的5大类型与应用五、复盘第4步：分析原因1.分析原因的五大步骤（寻找差距、刨根问底、聚焦关键、区分主客、聚焦主观）2.分析原因要保持对问题的当责精神3.分析原因的的两大维度（态度、方式）4.PDCA在分析原因中的应用5.三叶草理论在分析原因中的应用6.三种行动障碍（不想干、不能干、没机会）的破解六、复盘第5步：推演规律、形成文档1.复盘得出结论的两大要求（有逻辑、非偶发性）2.结论与凭证的两大关系（“相关关系”与“因果果断”）3.推演规律--规律与“因果关系”4.推演规律--规律与“相关关系”5.推演规律的五大注意6.形成复盘文档第五讲：教练工具之“GROW”模型（激活个体）小组讨论：下属一碰到难题就跑来问你“怎么办？”，如何应对？一、GROW模型的内容1.Goal setting聚焦目标2.Reality分析现状3.Options发展方案4.Will强化意愿案例分析：瘦身教练的GROW应用情景演练：《买土豆的故事》与GROW情景演练二、GROW模型详析1.G聚焦目标：聚焦也要S.M.A.R.T2.R分析现状：了解目标达成的资源、要素，分析事实，探索原因3.O发展方案：大开脑洞，洞察一切可能的解决方案（直接探索、启发引导）4.W强化意愿：制定行动计划并获取承诺5.GROW模型背后的TNT管理思想（Trust、Next、Totor）视频赏析：《驯龙高手》的教练对话课程总结/行动学习计划

• 陈军：活学活用--情境领导工具箱: 背景介绍：情境领导是以被领导者为中心的领导实用技能，它是领导者根据不同的情境，通过对被领导者准备度的判断，使领导者适时地调整自己的领导风格，达到实施影响的最佳效果。其目的是使领导者带领员工取得良好的工作绩效，提高下属的满意度，并实现团队成长。本课程基于情境领导的概念，进一步细化管理者的任务场景，从工作任务交办的全流程（事情、人选、协作、反馈、肯定）来看待作为一名管理者如何借助场景进行员工的持续赋能。课程中将会提供最佳实践中萃取的工具、表单以及经典工具的应用场景，全方位的为学员赋能，帮助学员把工具链接到实际的工作和生活中。课程收益：●学员能够根据案例分析出不同场景下的领导风格以及能够识别不同场景下的下属类型，并结合情境领导进行管理风格的选择；●学员能够借助SMART工具，在进行任务交办时候，进行任务目标的明确化、可量化、可达成、相关联、时限化管理，并借助工具分析哪些任务不易交办给他人，以做好工作分配前的整理；●学员能够借助任务与人员分析表、ARCI模型等进行任务交办人选的有效筛选，提高任务交办后的可达成性；●学员能够了解反馈的真实意义以及反馈前、反馈中、反馈后的注意事项，并能够用SBIE进行正面反馈和负面反馈；●学员能够了解赞美的意义以及利用赞美黄金圈法则进行赞美词汇的梳理，提升人际质量。课程时间：1天课程对象：部门管理者、中高层管理者、项目管理者课程方式：小组讨论+案例分析+头脑风暴+概念讲解课程工具：《情境领导模型》《SMART目标管理》《ARCI角色分配》《QQTC工作质量管理》《工作-人员适配分析》《SBIE反馈法》《黄金圈法则》等课程大纲开班分组团建与学员问题收集第一讲：情境与领导（1.5-2小时）案例研讨：《纸上谈兵》为什么熟读兵书的赵括失败了？一、“知”与“行”之间的距离相差万里二、有效提高管理效能的情境领导的定义与内涵1）明事2）知人3）断时4）握情测试：常见的领导风格及其特点分析三、测评的局限性在于缺少具体的场景，但能够给我们一些参考的评判维度四、情境领导—领导风格分析的2大维度与4种类型1）情景领导—领导风格分析的2大纬度关注关系关注工作2）情境领导中的4种领导风格说服型领导：高工作，高关系命令型领导：高工作，低关系参与型领导：低工作，高关系授权型领导：低工作，低关系意愿度模型应用：情境领导类型判断与辨析五、情境领导—员工准备度分析的2大纬度与4种类型1）情景领导—员工准备度分析的2大纬度能力度2）情境领导中的4种员工准备度热情的专家：高意愿、高能力热情的学习者：高意愿、低能力冷漠的高手：低意愿、高能力不关心的新手：低意愿、低能力模型应用：员工状态类型判断与辨析模型应用：不同员工的准备度与领导风格的适配分析综合练习：《买土豆的故事》第二讲：情境领导工具箱—“知事”、“知人”，事人匹配（2-2.5小时）研讨：何时该把自己的工作交办给他人？有哪些参考和判断的条件一、工作交办的时机与研判条件1）时机的选择：当你决定做个知人善任的领导的时候2）条件的组合：事情非你莫属、能够发展他人、整体时间可控、你愿为此当责工具介绍：工作交办分析表二、4件不宜交给下属做的事1）攸关组织成败，不容许出错的事2）需要以管理者身份在场的事3）迫在眉睫，管理者是最佳人选的事4）需要用管理者身份才能做的事研讨：如何清晰的下达指令？下达指令后如何提升目标的达成概率？三、交办任务的目标要符合SMART原则1）Specific：工作指标不能笼统2）Measurable：数据化或者行为化3）Attainable：需要付出努力且可实现4）Relevant：与本职工作相关、与战略相关5）Time-based：完成的期限工具练习：编写一个符合SMART的目标四、提高目标交办后成功概率的10大问题1）任务名称是什么？2）任务目标是什么？3）衡量成功的标准是什么？4）部门/组织的主要收益是什么？5）项目成功/失败对被授权人的影响是什么？6）任务完成“方式”的重要限制或约束有哪些？7）有哪些培训或资源支持？8）可能会出现哪些潜在的阻碍？9）应急计划是什么？10）进度检查点是什么？工具介绍：目标交办一览表五、利用“执行”效果等级分类，明确工作目标的质量1）“做了”：强调动作的完成2）“做对”：强调结果的正确3）“做好”：强调结果的影响六、描述工作质量的QQTC原理1）Quantity（数量）2）Quality（质量）3）Time（时间）4）Cost（成本）工具练习：基于目标的产出，利用QQTC进行执行效果的等级描述研讨：在选择工作交办对象的时候需要注意哪些？七、工作交办对象选择的4个思考1）对象的准备度（知识、技能、经验）2）对象的行事风格特点与兴趣点3）对象的工作量和时间可用度4）对象是个人还是群体工具应用：工作任务分配与人选分析表八、工作交办中常见的4个角色1）A—负全责的人2）R—执行者3）C—提供咨询的人4）I—需要被告知的人工具应用：基于流程的ARCI角色分工与优化第三讲：情境领导工具箱—“知时”、“促情”，反馈与认同（1.5-2小时）研讨：什么是反馈？为何工作交办之后要反馈？一、反馈的定义与内涵1）反馈是教学，即告知信息2）反馈是教练，即指导改正3）反馈是为了聚焦目标研讨：反馈前需要注意什么？反馈的时机有哪些？二、反馈前的3个思考1）是否能够强化积极的行为？2）是否能够有助于提高员工的技能？3）是否能够解决一个重要的问题？三、反馈的3个关键时刻1）交办工作后要反馈：明确双方的目标2）工作过程发现差异要反馈：关注下一步动作3）工作完成要反馈：利用GROW模型持续改进研讨：过程反馈需要做哪些准备？需要如何开展？四、过程反馈的7个准备1）描述你想就什么行为或情况提供反馈2）描述该行为对团队产生的影响3）描述该反馈会得到的预期结果4）怎样使反馈成为一个持续进行的流程一部分，帮助实现目标5）最近什么时候是给与反馈的最佳时机，以便员工更乐于接受反馈意见？6）哪些障碍可能会阻碍员工接受反馈意见？如何克服这些障碍？7）谁最合适来给予反馈？五、过程反馈的5大步骤1）征询意见2）聚焦行为/事实3）说明影响4）挖掘原因5）给予鼓励情景模拟：如何给出正面的反馈情景模拟：如何给出负面的反馈六、反馈的SBIE原则1）S-以事实为基础2）B-描述具体的行为3）I-说明具体的影响4）E-给予鼓励和肯定研讨：为何管理者都在学习“三明治”反馈法？三明治反馈法为何从认同、赞赏开始？小组共创：列举用到最多的赞美别人或者被别人赞美的词汇七、赞美的黄金圈4个圈层1）表象2）成就3）性格品质4）潜力八、赞美的4个技巧1）观察2）具体3）时机4）真心九、成为赞美高手的30字方针1）找长处，说感受2）具体化，抓时机3）谈价值，正面化4）结构化，间接传5）多元化，鼓励他研讨：如何发现他人的优点？十、发现他人优点的3个秘方1）不以自己的标准为准，而是以对方的基础为准2）正面看待问题3）即便理所当然，也要赞美综合练习：最牛往事分享与赞美练习课程总结、知识点回顾、行动实践计划

• 陈军：管理者领导力修炼与沟通能力提升: 课程背景：管理者的主要任务就是带领团队去实现公司所赋予的任务以及实现既定的目标。然而，很多管理者在还没有理解团队的真正定义下就开始带领团队冲锋陷阵。幸运者可能会获得一定的成功，但多数还是那些不幸者，他们己遍体鳞伤且求助无门。管理者如何能够发挥出其应有的作用和效能，这就涉及到管理者的自身定位管理问题，定位对了，一切就都对了。面对VUCA时代的到来，管理者除了要考虑自己的定位要能因情、因景、因人、因事不同来切换自己的角色，同时还要考虑如何带动部门实现有效的协同、跨部门之间实现有效的联动，通过有效沟通提高其领导力、影响力。课程收益：●帮助管理者明晰自身的角色定位，培养全局思维和科学管理的心态●正确理解沟通在管理工作中的重要性与价值。●掌握有效的沟通方法，掌握不同性格对象的沟通技巧。●掌握职场沟通法则，提升化解冲突的能力，提升人与人之间、部门与部门之间的沟通效率与效果。课程时间：0.5天课程对象：部门管理者、中基层管理者课程方式：概念讲解+案例分析+头脑风暴+测评课程大纲第一讲：VUCA时代的管理者的自我管理与修炼一、重新定位头脑风暴：21世纪的管理挑战与要求有哪些？概念导入：VUCA的来源及其特点（易变性、不确定性、复杂性、模糊性）概念导入：未来管理者4大通用能力（领导统御力、增长绩效力、转型变革力、经营决策力）概念导入：领导力公式=（领）做正确的事+（导）正确的做事+（力）产生预期效果头脑风暴：回到实际情况，如何精准定位？二、自我管理与修炼概念导入：VUCA时代对领导者的心态、能力、认知、情绪管理的要求概念导入：常见的四种领导风格及优劣势分析测一测：找到你的领导风格视频赏析：高情商领导的特质分析概念导入：将逆境变为“行动策略”的工具概念导入：寻找自己的动力源之B=M*A*T案例分享：“我的故事，我的主张”第二讲：洞察人性的沟通技巧头脑风暴：为什么说管理的问题都是沟通的问题？测一测：你的沟通风格与特点1.概念讲解：人性洞察之“马斯洛需求层次理论”概念讲解：马斯洛需求层次理论的来源与内在逻辑互动交流：如何借助马斯洛需求层次理论进行人性需求的分析2.练就同理心，掌握他人心智的方法视频赏析：同理心与同情心的区别头脑风暴：请列举同理心表达与同情心沟通的示例小组讨论：请小组列举出5种不同的情景，并分别进行同理心、同情心的情景对话概念讲解：同理心第三个层次（了解情绪、察觉并作出反应、了解背后原因）概念讲解：同理心练习的一个核心与六个诀窍概念讲解：同理心表达的核心区别是说出“我”还是“他”的感受3、提高赞美力，肯定他人、收获经验的法宝头脑风暴：“力”是什么？完形填空：请根据要求，填写一段最合适的话语；头脑风暴：列举用到最多的赞美别人或者被别人赞美的词汇概念讲解：赞美的四个层次（表象、成就、性格品质、潜力）概念讲解：赞美的四个技巧（观察、具体、时机、真心）概念讲解：成为赞美高手的十个原则概念讲解：赞美的心态是见贤思齐提升和修炼自己概念讲解：发现他人有点，给与赞美概念讲解：发掘对方想被赞美的内容4、提高聆听力，有效沟通的基石视频赏析：《罐头？不是罐头》概念导入：聆听的五个层次与行为特点小组讨论：聆听的定义、正面的行为与负面的行为表现概念讲解：聆听的梯子法则（LADDER）概念讲解：聆听也要主动迎合谈话概念讲解：提高聆听力也要关注“弦外之音”概念讲解：做笔记，让聆听力变强

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