陈军：高绩效员工工作法--时间管理、计划制定、高效执行

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 时间管理

课程编号 : 19382

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适用对象

全员

课程介绍

背景介绍：

在日本丰田公司，有一些经典的语句广为流传。其中有一句是关于如何对待时间的语录：“时间是动作的影子”。为什么说，时间是动作的影子？因为，你做了什么动作，时间就会跟着变化成什么样貌。比如你做了一些无谓的行动，这个时候诞生的是无谓的时间；如果你减少无谓的行动，从事有价值、有意义的工作，那么诞生的则是有价值的时间。

我们经常能够在市面上看到一些关于时间管理、管理时间的工具书和课程，当我们冷静下来想一想，时间真的可以被管理吗？它会因为我们的管理和不管理就会变长或者变短吗？答案是显而易见的，时间并非因为我们管理与否而变得或长或短。但是，我们可以换一种视角“与其说管理自己的时间，倒不如说管理好自己的行为”。

在职场中要想做好自我行为的管理，会涉及到方方面面，其中包含了自我的精力管理、工作规划、执行落实等等，而这些又和时间管理有着密切的关系。本课程重点讲解高绩效员工是如何对待时间、如何做好日常的工作规划以及如何确保规划的可落地性，旨在帮助学员做好时间统筹、细化工作内容、确保有效执行。

课程收益：

●学员可以掌握“时间”的内涵与特性，认清楚“时间管理”的主角是自我管理者而非是时间，并建立自我行为管理的意识；

●学员可以了解常见的时间管理疏漏（五大类）以及解决的策略和方法，用以提升自己日常的行为规范；

●学员可以了解时间管理的五大基本原则：明确的目标、有组织有计划性、分得清轻重缓急、“20/80”原则、坚定的价值主张，并能够基于SMART编写目标；

●学员能够基于“管理”的内涵开展有计划的任务管理、基于时间管理的四个象限进行时间与工作的分类、并能够结合所学，澄清自己的时间管理价值主张；

●学员可以掌握计划的分类与类型，能够使用（如WBS、5W2H）进行任务的分解和是时间统筹；

●学员可以基于常见的被打扰的场景进行分析，如何进行自我实践管理的价值主张重申以及如何化解时间管理的冲突；

●学员可以了解执行力的定义和内涵，提升个人执行力的意义和价值；

●学员可以了解影响个人执行力的三大要素以及三大要素之间的内在联系，能够结合案例进行影响要素的分析；

●学员可以自我分析影响自我执行力的因素（正面驱动、负面阻碍），并能够进行场景列举和说明，达到重新认识自我的作用；

●学员能够掌握如何从正反两方面来驱动自我执行力。

课程时间：2天

课程对象：全员

课程方式：小组讨论+案例分析+头脑风暴+概念讲解

课程大纲

第一讲、时间管理的概念与常见的时间管理问题

头脑风暴：时间是什么？

概念导入：时间是行动的影子

概念导入：时间的四个特性

（1）无弹性

（2）无蓄积性

（3）无取代性

（4）无复得性

头脑风暴：什么是“时间管理”？常用的时间管理工具有哪些？

概念导入：时间管理的两大特征

（1）时间管理是减少时间浪费、有效完成既定目标的工具

（2）时间管理的对象是面对时间而进行的“自管理者的管理”

概念导入：时间管理的五大问题

（1）工作缺乏计划

（2）组织工作不当

（3）时间控制不够

（4）整理整顿不足

（5）进取意识不强

第二讲、时间管理的五个基本原则

一、时间管理是要明确目标

头脑风暴：什么是目标？为什么要做目标？

概念导入：目的与目标的关联和区别

概念导入：目标能够激发我们的潜能

概念导入：选择目标的两大考虑

（1）目标要符合自己的价值观

（2）目标要结合自己目前的情况

概念导入：目标制定的五个要素

（1）具体的（specific）

（2）可衡量的（measurable）

（3）可达到的（attainable）

（4）相关的（relevant）

（5）基于时间的（time-based）

情景模拟：写出SMART“聪明的“目标

二、时间管理是要有计划、有组织的进行工作

头脑风暴：什么叫管理？

概念导入：管理包含了计划、组织、领导、协调、控制等要素

概念导入：有计划开展工作的六个步骤

（1）确立目标；

（2）探寻完成目标的各种途径；

（3）选定最佳的完成方式；

（4）将最佳途径转化成月/周/日的工作事项；

（5）编排月/周/日的工作次序并加以执行；

（6）定期检查目标的现实性以及完成目标的最佳途径的可行性。

三、时间管理要能分清工作的轻重缓急

测一测：你的做事风格

概念导入：时间管理的两大维度（重要与紧急）及其构成的四个象限

（1）重要且紧急的事情

（2）重要不紧急的事情

（3）紧急不重要的事情

（4）不紧急不重要的事情

案例分析：常见的第二象限内容

测一测：急迫性指数测验

四、时间管理要合理安排时间

概念导入：自我时间管理的“20/80”原则

工具介绍：时间记录表与成果分析表

概念导入：时间管理要与别人的时间取得协同

五、时间管理要有明确的规则和自律的准则

概念导入：规矩就是自己的价值主张

概念导入：制定规则的三个核心

（1）紧盯何时截止

（2）明确何时完成的目标

（3）异常情况及时反馈

案例分析：时间使用清单—周统计表

案例分析：时间使用清单—日统计表

概念导入：提升自我时间管理的七个问题

案例分享：全球知名CEO的时间管理法

第三讲、计划的制定与工具

概念导入：目标是计划的基础，计划是时间管理的基础

概念导入：计划分列的三类标准与常见类型

（1）广度—战略性计划、操作性计划

（2）时间—短期计划、中期计划、长期计划

（3）明确—指导性计划、具体性计划

概念导入：制定计划的技巧

（1）事先先了解，明确多方需求

（2）遵循5W2H原则，有效陈述计划

（3）设置时间控制点，防止遗忘

工具讲解：计划管理的WBS框架

（1）阶段

（2）步骤

（3）任务

（4）活动

案例分析：当你被打断的时候，怎么办？

第四讲、自我驱动，高效执行

小组讨论：什么是执行力？什么制约着执行力？

概念导入：“执”-明确需求与方向，做正确的事情

概念导入：判定执行是否“正确”的三个维度和内容

（1）工作方向：保持与公司价值主张相一致

（2）工作价值：为实现公司战略提供应有的贡献

（3）工作动力：提升客户价值，成就自我，实现人生目标

概念导入：“行”-选择最佳途径，正确的做事

概念导入：判断执行是否“行”之有效的三个维度和内容

（1）标准统一：行动有明确的衡量标准且与相关利益相关者达成书面一致

（2）行动统一：有详细的时间规划、产出约定，且与相关人员有明确的责任分工

（3）沟通统一：行动过程有反馈，做到聚焦未来，而非关注过去

概念导入：“力”-意义与效能的呈现，交出成果

案例分析：《买土豆》的故事中两个主人翁的行为特点

概念导入：影响个人执行力的三叶草理论

（1）意愿

（2）能力

（3）价值

小组讨论：自我驱动力因素识别与自我驱动的场景分享

概念导入：活动故事力提升自我行动驱动力—第五行修炼

情景模拟：“我的故事，我做主”之自我驱动故事分享

概念导入：自我激励提升执行力的四个工具

（1）赋予工作意义

（2）加强工作自主感

（3）增进胜任感

（4）促进工作进度感

情景模拟：基于自我激励提升执行力的情景模拟

课程总结、知识点回顾

行动学习计划

附：课程中所用/讲授的部分工具清单

工具名称	工具价值
SMART目标管理工具	团队执行力差的基础就是没有对目标达成一致的认知，使用者可以通过SMART工具清晰地定义目标，让目标更有落地性。
5W2H	帮助使用者系统的思考为什么做、做什么、谁来做、什么地点、什么时候、如何做、成本多少等，与SMART、ARCI结合细化行动，更有利于执行。
黄金圈法则	帮助使用者习惯掌握凡事从Why价值思考，并能够利用Why来提升工作安排的激励性与价值感。
WBS	帮助学员掌握工作分解的方法，具备项目管理的视角，依循“项目→任务→工作→日常活动”的逻辑进行任务的分解和时间的管理
ARCI模型	帮助使用者在承接任务的时候明确自己的身份，避免在执行中推诿卸责，提升担当力和执行力。
四象限法则	帮助学员了解并掌握时间分配的四个区间，两大维度，便于日常面对实际工作的时候，做好精力的分配
三叶草理论	帮助学员了解影响个体执行力的三大要素以及内在逻辑

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• 陈军：VUCA时代下的员工职场技能提升培训: 课程背景：在当今不断变化和不确定性的VUCA时代（易变性，不确定性，复杂性，模糊性）下，员工面临着前所未有的职业挑战。技能过时：新技术的进步与行业的变革，员工可能会面临技能过时的问题；职业发展路径不明确：工作环境的不确定性和复杂性不仅让员工面临更大的工作压力，同时也让职业发展路径变得更加不确定；工作与生活失衡：工作环境不确定性可能会导致员工感到焦虑、沮丧、失落，同时还需平衡家庭和其他责任，这对员工的心理健康会造成影响并会作用在他们的工作表现上；适应力与沟通力成为获取工作的基础：由于易变性和不确定性的存在，创新和适应能力成为了获取工作机会的关键，沟通与合作变得更加重要；终身学习成为常态：技术快速进步和职业发展的不确定性，使终身学习变得更加重要。为了应对这些挑战，员工需要具备如下能力：学习与自我发展能力，以便在不断变化的环境中保持竞争力，实现个人职业目标和发展计划。自我管理能力和时间管理能力，以应对工作和生活之间的平衡挑战。灵活性和适应性，以应对不断变化的工作环境和工作要求。社交和情感管理能力，以应对社交和情感压力，并建立积极的工作（人际）关系。课程收益：了解VUCA时代的特征以及在这种环境下对个人职业的挑战和机遇，职业定位技巧提高学习能力，基于未来工作任务的要求精准有效学习，提升岗位的核心胜任力提高情压控制力，掌握分析压力与解决压力的工具、方法、心态和技巧，轻松应对压力课程特点：互动教学：以体验式学习为核心思想，通过案例分析、视频赏析、任务挑战等形式促进学员思考和沉淀与主题相关的知识，提升学员的参与感与获得感聚焦产出：基于主题学习，团队共创，产出基于未来工作场景的所需要的主题知识课程对象：全员课程时长：1天课程形式：理论讲解+案例分析+情景模拟+小组研讨+头脑风暴课程工具：《定位理论》《学习金字塔原理》《费曼学习法》《柯氏四级》《SMART目标管理》《ABC理论》课程大纲第一节：VUCA时代对职场人的挑战与机遇案例：世界曾经是这样变迁的研讨：我们身边已经或者正在发生着什么变化？我们对此有什么看法？一、【时过境迁】VUCA时代对组织的5大挑战1）活下来：在VUCA时代，领先者不一定是存活者2）活的了：颠覆你的不一定是你的同行，可能是跨界者3）活的好：传统组织在VUCA环境和数字时代被挑战4）活的赢：非常规组织的出现，更具杀伤力5）活的久：以“不变”中的“变”才是应“万变”的根源二、【殃及池鱼】VUCA时代对职场人的5大挑战1）技能：工作技能过时或被淘汰2）职业：职业发展路径不再明确和清晰3）平衡：工作与生活的平衡点不再有明显的界限4）适应：适应力与沟通力将成为获取工作的基础5）学习：终身学习成为常态，“用以致学”比“学以致用”更实用三、【适者生存】VUCA时代对职场人的5大要求1）新技术：掌握基本的数字、数据、技术和网络安全技能2）新思维：具有批判思维、情商和创造力3）新人际：具有人际交往以及促进合作的能力4）新品行：具有良好的文化修养、道德水准以及领导意识，提高个人和公司声誉5）新面貌：做好个人时间管理、保持好奇心与学习力、健康的身体，以迎接未来的挑战四、【动静结合】VUCA时代职场人的职业定位新策略1）3维定位法：个人定位、部门定位、市场定位2）4看法：看上级、看下级、看上游、看下游3）2心法：“外心：从外网内看，“内心“：从内往外看4）7眼法：1*变化、1*挑战、2*影响、1*契机、1*策略、1*行动五、【复利效应】VUCA时代职场人的心态1）沉淀：你做所的一切都不会白费，把经历变成经验是关键2）发展：做难事必有所得，把会的交给别人，去学习那些不会的3）牵引：瞄准未来的岗位，提炼ASK内容，利用当下积极自我赋能4）转化：结合当前工作内容，积极转化过往经验，夯实知识与技能第二节：提高学习力，应对新竞争研讨：为什么要学习？一、学习的内涵1）形式：阅读、听讲、思考、研究、实践2）结果：获取知识、技能二、VUCA时代，学习才是求胜于未知的法宝--学习的4个意义1）明趋势2）拓视野3）懂盈利4）塑品牌研讨：学什么才有作用？三、基于岗位胜任能力的学习图谱1）知识—做好工作所需的应知应会（专业知识、公司知识、行业知识）2）技能—做好工作所需的能力方法（基本技能、核心技能）3）态度—做好工作所需的品行品德（情绪压力、执行承诺等）研讨：如何学才有效？四、学习金字塔原理与知识留存效果1）教授给他人90%2）实践75%3）讨论50%4）演示40%5）视听30%6）阅读20%7）听讲10%五、知识类的获取方法—费曼学习法1）讲授知识2）补充知识3）概念简化4）重新讲授六、行为类的获取方法—行动实践1）做给他看2）请他指点3）反复练习研讨：什么会影响学习的质量？七、影响学习质量的三大要素1）心态—定式型学习心态？成长型学习心态？2）目标—是主张？还是聪明（SMART）3）毅力—热情多？恒毅力？测一测：学习的心态类型八、学习目标越清楚越有利于执行—SMART法则1）学什么2）谁来学？3）什么时候学？4）花多久时间学？5）学习的效果如何检验？测一测：案例分享—学习目标的设定测一测：学习恒毅力九、学习要聚焦于行为的改变，而非过程案例分享：某员工的行动实践案例分享第三节：VUCA时代职场情绪压力管理技巧研讨：日常的工作压力来源列举一、活力：压力大到什么都不想做，3个小秘方，帮你重拾生活动力1）找人深谈，聊一聊自己的处境及遇到的问题2）称赞自己，不苛求自己，给与自己正面的评价和鼓舞3）埋头工作，把注意力集中在行动上，提高自己的成就感视频赏析：《轻松驾驭压力》--压力是好？是坏？二、正念力：只要改变对待压力的态度，结果就会跟着改变的4种场景介绍1）面对工作的压力，思考工作的意义和对公司/社会的贡献，找到认同感2）面对心理的压力，思考扩大血液流量，提供最大能量，让人兴奋、热忱，充满信心3）面对紧张的压力，让自己冷静？不如感受身体里满满的能量，将焦虑转为力量4）面对痛伤的压力，利用同理心感受他人的痛苦，提醒自己不是孤军奋战三、动力：遇到压力，光是喊“加油！努力！“是没用的！巧用ABC理论，让压力变助力1）Activating Event 客观事实2）Belief 强烈的主观思考3）Consequence 让人产生负面情绪与冲动的行为演练：ABC理论在工作中的应用场景洞察四、缓压：别让自己陷入“绝对思考“逼迫自己达成目标！请用4个问题找出其他可能1）面对现状，我这样想，符合逻辑吗？2）这是事实，还是个人的过度想象？3）遵守原则能够让我得到好处，或只是在自找麻烦？4）有选择的弹性吗？五、避压：用“希望“实现自我激励，而不是用”绝对“威胁自己1）把“绝对“改为”最好能够“2）把“非要“改为”希望能够“六、抛压：“开利魔术方程式”让你抛开压力与焦虑1）无畏地分析整个情势，设想挫折能带来的最坏的情况是什么2）考量所有可能发生的最坏情况，想办法接受它3）平静的想办法，从已接受的最坏状况中谋求改进七、写下压力与焦虑，明辨“情绪”与“事实”，根据事实采取行动，破除压力与焦虑1）最糟糕的情况—这样的话会怎样?2）最有可能出现的结果--实际上会怎样？3）额外的想法—还有呢？案例分享：面对压力的18句成功者的名言思考练习：（压力大怎么办？失败了怎么再站起来？怎么给自己打拼的勇气？）励志名言分享课程总结、知识点回顾

• 陈军：基于业务发展的行动学习方案设计与课题汇报工作坊: 课程背景：您是否遇到过类似的问题？当公司计划推出一款新产品，研发、生产和销售部门各有各的观点，虽然这些观点看起来都有道理，但问题是：怎样才能将这些观点整合成统一意见？销售业绩不理想，销售部门分析出来的原因是市场太难做，但问题是：为什么市场环境相同，有人却能逆势增长？员工流失率总是居高不下，生产部门说是因工资待遇低而留不佳人，但问题是：生产部门是否确定只要加工资就可以降低员工流失率？每年都组织大量的培训，但成效难以评估，领导指示说学习发展部门要成为业务部门的伙伴，但问题是：怎么做？筹划了很久，终于引入了行动学习，研讨现场大家的参与度非常高，便利贴也贴了满满一墙，但问题是：课程一结束，大家又恢复了常态，为什么？行动学习启动会上信誓旦旦，说好了一定会精诚协作，但问题是：在课题推动过程中，除了组长，其他人都无限地静默，这是闹的哪一出？接到了死命令：“3个月内课题必须有突破。”学员们很努力，头脑风暴到发际线后移，但方案依然难产出，咨询行动学习专家意见，他却说：“只做过程引1导，不介入内容，这样真的对吗？”终于迎来了结项汇报，各组的PPT制作精美、几位汇报人慷慨陈词，但问题是：评委们觉得没有搞清楚问题的本质，怎么会这样？俗话说“做中学、学中做，一切只关乎成长”，这是一种成长心态的学习主张。行动学习是一种能够打破部门壁垒、打破本位主义、聚焦在组织未来发展不确定性问题上而开展的一种当责践行活动。企业通过有效的行动学习不仅可以帮助组织解决经营难题，同时也能打造良性的团队协作文化，让组织成员关注业务发展，发挥个人潜能，提升个人和组织的整体战斗力。学员收益：全面掌握行动学习的定义、内涵、特点掌握行动学习选题、组建小组、问题分析与举措共创、推动践行、复盘的工具和方法掌握学习课题汇报的方法和技巧课程特点：互动教学：以小组研讨、案例分析、体验式学习为主要授课方式，提高学员参与互动团队共创：聚焦学员实际工作场景，深度体验行动学习的设计过程课程时间：2天课程对象：全员课程方式：概念讲解+小组讨论+团队共创+案例分享+工具介绍工具表单：《PDCA》《SMART原则》《麦肯锡逻辑思维工具》《丰田五问法》《冰山模型》《复盘》《犀利提问法》《团队列名法》《ARCI模型》《5W2H》《动力三叶草》《丰田报酬矩阵》《金字塔原理》等课程大纲第一讲：重新认识“行动学习”头脑风暴：什么是行动学习？一、行动学习是什么？1）行动学习是学习者透过行动实践开展学习的一种形式2）行动学习是以组织面临的重要问题为载体3）行动学习是通过对实际问题、任务、项目等处理达到开发人力资源和发展组织能力的目的二、行动学习公式：L（学习）=P（程序性知识）+Q（洞察性提问）的内涵1）程序性知识是解决有答案的问题，行动学习侧重在没有答案的问题上2）行动学习不是纸上谈兵，没有行动就没有学习3）行动学习是自愿的，而紧迫的难题和诱人机会能够激发学习动力4）行动学习强调小组作战，要群策群力5）行动学习强调建立反馈系统，实现闭环管理6）行动学习侧重在培养提问洞察力，要谨慎内容专家的介入—先入为主7）行动学习强调相互交流，让问题鲜活8）行动学习要有明确的行动学习成果，为行动学习指明方向三、5种常见的行动学习认知误区1）误区一：行动学习是工作轮岗2）误区二：行动学习是挑战性任务3）误区三：行动学习是案例研究和商业模拟4）误区四：行动学习是团队活动5）误区五：行动学习是与专家咨询头脑风暴：为什么要行动学习？四、行动学习的1个核心是提升学习者洞察性提问的能力，而非传授技术知识五、行动学习的2大目标是关注能力提升与业务发展1）能力提升—实现个人能力与组织能力的共同发展2）业务发展—解决业务难题、推进业务前行六、行动学习的4大价值1）组织层面—提高组织适应变化的能力、创造会思考的智慧团队、沉淀组织经验2）团队层面—聚焦组织问题的解决，促动团队协作、提高问题的解决质量与协同效率3）个人层面—激活个体并提升个体解决问题的能力、优化个体面对问题的心智和担当意识4）人力层面—为业务储备能量，从“成本中心”转为“利润中心”，探索与业务共舞新模式头脑风暴：如何开展行动学习？七、行动学习的4个引入契机1）常规培训学习后2）领导力培训学习后3）业绩突破项目中4）专题研究项目中八、行动学习的5个关键流程节点1）选题—来自于真实的挑战2）组队—团队紧密协作（4-6人）3）共创—围绕挑战进行洞察性提问并设计行动方案4）践行—实施计划并不断回顾和调整5）复盘—反思、总结、持续改善第二讲：“行动学习”—选题（正确的问题能够带来正确的行动和成果）头脑风暴：什么是问题？如何正确选择行动学习的题目与方向？一、行动学习侧重于难题，而不是谜题1）谜题—已有清晰答案和有效途径的问题，类似于寻找解题技巧2）难题，不可能有固定答案的问题，侧重于探索事物解决方案二、行动学习的4类选题模式与意义1）熟悉环境中的熟悉难题—聚焦问题，汇集彼此的经验和判断直接应用到自己的决策中2）不熟悉环境中的熟悉难题—聚焦问题，鼓励好学和意愿交流的人参与其中，避免内容专家3）熟悉环境中的不熟悉难题—聚焦问题，提高经营思考，提升问题解决效率，补充认知盲区4）不熟悉环境中的不熟悉难题—聚焦问题，集思广益、跨界思考，提高思维的系统性三、行动学习选题的4个基本原则1）问题是有所属的，属于当下正在发生的，而不是过去的，更不是未来的2）问题属于组织和企业，并非是问题发起人自己想谈的问题，或问题发起人自己的问题3）问题发起人能够说明问题的影响、理想状态、过程努力、现状，并且自己没有标准答案4）问题是难题并非是可以通过程序化或结构化的工具可以解决的四、正确开展行动学习选题的5大判断依据1）问题1：问题是没有人知道答案的2）问题2：问题是关键、紧迫的业务问题3）问题3：问题是对业务成果产生关键影响的4）问题4：问题是必须解决的非结构化的/非程序式的5）问题5：问题是没有人知道如何解决，但很多人对此都有见解五、挖掘“表象”背后真实“问题”元素的丰田5问法团队共创：基于业务发展的问题思考与共创第三讲：“行动学习”—组队（事在人为，合适的成员才有利于问题的解决）头脑风暴：基于行动学习的特点，组建行动学习小组需要注意哪些事项？一、行动学习中的个人和小组关系1）小组成员4-6人为佳2）小组成员要共同为任务负责3）行动学习的集体会议日程由小组组员决定4）小组成员要有互补性二、行动学习中的4类成员身份1）发起人2）委托人3）委托人小组4）参与者三、行动学习小组中的3类人员1）知道（了解）解决难题的人2）关心（真正需要解决）难题的人3）能够（有足够权力）帮助解决难题的人四、行动学习小组成员中常见的4类特质1）遵从过去的成功经验—往往活在过去而不是当下和未来2）效仿成功管理者—用心目中的英雄领导的表象行为来指导自己的行为而非关注眼前的麻烦3）立刻采取行动的惯性—只关注紧急却忽视了重要，用短期事件驱逐长期事件4）习惯发号施令—管理者容易低估自己的下属，甚至会安排下属从事一些不切实际的工作五、行动学习小组成员中常见的4类特质行动转换1）从遵从过去的经验一定要转换成对真正信念和内心源泉的持续再评估2）模仿他人会降低自力更生的能力，要打开自己，相信其他参与者的诚意与友善3）用经营决策所需要的理性信念替代立刻行动的惯性4）用引发员工主动参与的行为替代发号施令的习惯，满足员工自我成长的强烈需求团队共创：行动学习小组团队价值主张/宣言共创（愿景、使命、价值主张）第四讲：“行动学习”—共创（围绕挑战进行洞察性提问并设计行动方案）小组演练：针对小组的问题，提出一个自己认为具有洞察性的提问一、犀利提问法的6大步骤1）案主陈述自己带来的问题2）其他组员询问背景（如有需要）3）犀利提问第一轮，每人一问一答，2分钟内完成4）案主点评：有无犀利问题、有无触动和问题调整5）犀利提问第二轮，快问快答6）案主点评并决定问题是否被重新描述二、犀利问题的好与坏辨识1）好的犀利问题是开放性、简明性、前瞻性、扩展性的（如：为什么？怎么样）2）不犀利的问题是引导性、过去性、啰嗦、封闭性的（如：谁、什么时候、哪一个、你经常）三、导致问题不够“犀利”的原因1）案主心态不开放，以专家姿态“答记者问”2）案主强调客观困难，经常抱怨情绪3）提问者以粉丝状态“咨询”案主4）提问者提出的问题过于具体、封闭，不够开放、前瞻5）提问者忘记致力于提出犀利问题6）问题或答案太过宏观，无法实现2分钟快问快答7）双方脱离探询，陷入“证明自己是对”的辩论情景演练：选出小组的问题，模拟演练提出“犀利”问题团队共创：如何有效提出“犀利”问题并举例说明四、团队列名法在问题讨论与决策中的5大关键步骤1）理解问题，独立思考，一个问题一张纸2）问题归类与合并3）确定各类问题的“标题”4）思考“标题”与各类问题的对应关系，补充和优化问题5）小组投票选出关键问题的成因情景演练：利用团队列名法进行问题的讨论和决策五、基于问题有效解决的团队共创方法1）团队成员独立思考，穷举解决问题的方法2）利用团队列名法进行解决对策的归类与合并3）确定各类举措的“标题”4）通过小组投票选出关键达成路径5）利用丰田报酬矩阵进行关键达成路径的优先级划分6）任务认领众筹7）明确分工和产出要求情景演练：利用团队列名法进行问题解决策略的共创与认领第五讲：“行动学习”—践行（实施计划并不断回顾和调整）头脑风暴：什么会影响人们对目标的执行效果？一、影响执行效果3大因素1）意愿：愿不愿意2）能力：能不能3）价值：是否有激励性（精神、物质）二、解决影响个人执行力3大要素的3把钥匙1）意愿问题：5个为什么，找到影响个人意愿的根基2）能力问题：列出能力项，利用牛眼模型进行有效管理3）价值问题：链接未来，从未来视角看待当前价值的应用，自我激励三、“践行”是“正确的做事”，要明确目标、清晰身份、结构过程1）明确的目标是有效执行的基础，目标设定要符合SMART原则2）界定身份是防止推诿卸责的关键，角色界定的ARCI法则3）执行过程要明确，5W2H工具让执行过程更容易量化情景模拟：基于任务的特点，制定目标、明确身份、制定计划四、执行力的三个层级1）做了—强调动作2）做对—强调结果3）做好—强调影响情景模拟：基于个人任务，参照“做了”、“做对”、“做好”的特点，明确相应的行为特点第六讲：“行动学习”—复盘（反思、总结、持续改善）头脑风暴：什么是复盘？一、复盘的定义与内涵1）复盘源于围棋，也被成为“复局”2）复盘关乎的是“成长”而非卸责3）复盘是为成功找方法4）复盘强调的是面对窘境下的能动性二、复盘与总结的区别1）复盘着眼于未来，总结着眼于过去2）复盘着眼于成功，总结着眼于原因3）复盘结构严谨，总结结构随意4）复盘强调成长，总结强调责任5）复盘不涉及奖罚，总结会涉及到奖惩三、复盘的四大意义1）避免犯同样的错误2）找到事务发展的规律3）从成功中找到成功的路径4）从失败中找到成功的方法四、复盘的四大步骤1）回顾目标2）评估结果3）叙述过程4）探索规律五、复盘文档的结构和内容第七讲：课题汇报（知识输出与行动承诺）一、课题汇报的黄金圈法则1）为什么—背景介绍、痛点分析2）如何做—具体行动、责任分工3）做什么—价值呈现、效果影响二、课题汇报的基本结构1）汇报的标题2）汇报关键词3）主题背景介绍4）课题的目的、目标5）课题的流程与内容6）风险识别与有效影响7）资源投入与支持8）其他三、高效课题汇报工作的4步曲1）定主题：结论先行，让人秒懂你的想法2）定方法：明确目的、确定对象、策划过程、控制风险3）搭架子：如何表达才能让对方明白（时间轴、解决问题法、FAB法、SCQA等）4）填内容：用数据和事实证明观点，用故事提升影响力，用效果证明可行性四、课题汇报标题的8大公式1）How to2）How to X 23）重点数4）疑问句5）直指利益6）设计诱饵7）秘密揭晓8）混合式五、克服个人演讲现场紧张的4种方法1）充分准备和练习2）与听众建立联系3）使用视觉辅助工具4）利用心理暗示团队共创：基于行动学习的课题汇报与演练知识点回顾/常见问题答疑

陈军：高绩效员工工作法--时间管理、计划制定、高效执行

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