张国良：让HR创造价值——战略性人力资源管理

【课程背景】

   华为董事长任正非认为：华为成功最主要因素之一就是日趋成熟的人力资源管理体系，他曾说过：“人力资源管理是公司商业成功与持续发展的关键驱动因素” 。万科地产董事局主席郁亮也曾经这样说：“人力资源的高度决定了万科的高度”。可见，领先的公司中无论民企、国企或者外企，人力资源管理在组织中都占有很高的地位。但是，遗憾的是现实中除了为数不多的领先企业把人力资源管理放到战略位置外，众多企业仍旧把人力资源工作进行边缘化，未能发挥出人力资源管理战略支撑作用。很多企业HR人员缺乏人力资源管理服务意识和技能，不能有效的支撑战略，也不能有效的推动业务发展。主要表现在以下几个方面：

• 拘泥于日常事务性工作，上不接“天气”，下不接“地气”；
• 不能站在战略和业务角度审视人力资源的工作，视野狭窄；
• 不会如何进行人才的甄别、培养、使用和激励；
• 不知道如何从人力资源角度进行人才效能的发挥；
• 不清楚如何激发员工的工作动力，增加员工的归属感；

……

  本课程从人力资源管理趋势、人才选拔、人才使用、人才培养、人才保留、等五个方面的讲解，帮助企业HR经理掌握HR核心技能，提高组织的人力资源的效能。

【课程收益】

• 深刻认识人力资源管理对落实组织战略、提高团队效率的现实意义，帮助学员改变观念意识，认清人力资源管理的发展新趋势，从事务性人力资源管理向战略性人力资源管理转型；
• 强化HR经理在人岗匹配、员工培育与发展、人才使用和人才留任等方面的职能，系统地掌握人才的选、育、用、留核心技能。
• 熟练运用人力资源管理实践方法与工具调动员工积极性、降低离职率、塑造团队氛围， 实现对业务部门的有力支撑； 
• 帮助HR经理掌握提升组织效能的方法，让HR间接为组织创造利润；
• 帮助HR经理分析、解决日常管理中常见的人力资源管理问题，提升管理格局，能够站在公司发展的角度，有效支持和配合公司人力资源规划的实施和运作。

【课程时间】

2天，每天6小时

【课程对象】

企业HR经理

【课程模型】

【课程大纲】

 第一部分：意识篇—人力资源管理发展的趋势

案例：优秀企业的人才理念

1. VUCA时代企业必胜的关键：组织与人才的敏捷性
2. 人力资源管理方向：人事管理到战略性人力资源管理的转型
3. 管理大师拉姆.查兰呼吁：拆分人力资源部
4. HR之父戴维·尤里奇：不要轻易分拆人力资源部
5. 人力资源未来的四种角色新定位
6. 人力资源管理的重点在于构建企业的组织能力
7. 组织能力构建的4S工具与5B模型
8. 案例：国内某著名企业的4S人才战略
9. 人才管理的方向：由T型人才向π型人才演变
10. 工具：用狩猎模型实现HR服务转型

互动：人力资源部经理在人才管理中的困惑？

第二部分：选人篇——知人善任 慧眼识人

PK：招人还是找人

1. 人才招聘前认真思考三个问题

• 为什么要招人？
• 招什么样的人？
• 如何一次性选对人？

1. 为什么要招人：工作分析、工作量分析、工作效率分析
2. 招什么样的人：人与岗位、团队、组织的匹配

案例：为什么总是招不到合适的人？

• 人才画像：建立内部统一的岗位人才标准
• 人才画像的六个维度
• 价值观是员工忠诚度的根源
• 人才画像与面试测评方法

案例：某岗位人才画像与面试提问准备

演练：选择本企业岗位进行人才画像

1. 如何一次性选对人

• 面试过程的“望、闻、问、切”
• 六种经典的提问方法
• STAR面试技巧与方法

演练：面试候选人时如何有效提问？

实战模拟：如何进行追问？如何辨别虚假信息？

第三部分：用人篇——激活人才 增加效能

一、目标导向，提升绩效

1. 团结在一个共同的目标下
2. 目标要变成共识才能够执行！
3. 两种目标类型:KPI+GS

互动：运用视觉化与仪式化的方法形成目标承诺

1. 设计衡量目标的多维度指标
2. 绩效考核表设计方法与五个明确
3. KPI与OKR的异同点
4. OKR敏捷绩效管理8大法则
5. 如何将OKR与KPI共舞
6. 编制支持目标落地的绩效计划
7. 绩效辅导与绩效沟通技巧

• 不同员工绩效辅导的策略
• 绩效目标沟通技巧：GROW
• 绩效反馈沟通技巧：汉堡包法

角色扮演：对员工绩效问题进行诊断

案例：员工绩效结果的分析与改进

薪酬激励，激发动力

1. 讨论：薪酬是否等于报酬
2. 薪酬设计中的4P原则
3. 薪酬设计的三个均衡性

• 外部均衡性
• 内部均衡性
• 个体均衡性

1. 企业在薪酬结构设计中误区

• 工龄工资/学习工资/职称工资占比过高
• 薪酬固浮比设计不合理
• 薪酬调整仅仅依赖岗位调整
• 福利设计没有提升员工感知度

1. 商业银行薪酬设计成功关键：以岗位和角色为依据
2. 激励性薪酬设计方法

• 通过外部薪酬调整维持外部均衡性
• 通过岗位价值评估维持内部均衡性
• 通过绩效考核和能力评价维持个体均衡性

三、盘活资源，提升效能

1. 组织效能的基础是人工效能
2. 加薪必须以增值为前提，经营必须以人效为基础
3. 组织效能提升的“剪刀差”与“黄金不等式”
4. 人工效能统计核算的8大公式
5. 人工效能提升的三个关键因素
6. 看懂人力资源管理的三张“才报”

• 人力资本负债表
• 人力资本利润表
• 人才流量表

互动：学会编制本公司才报

第四部分：育人篇——赋能发展 提升能力 

一、用人才盘点赋能员工发展

1. 每个人的想法：做最好的自己

互动：谁才是我们要培养的可造之才？

1. 如何识别公司高潜人才
2. 对你的下属进行盘点
3. 人才盘点的三个维度：能力、绩效、潜力
4. 人才盘点的九宫格

工具：人才盘点表与IDP发展计划  

二、运用多种方法提升员工能力

1. 员工的培训与发展的721法则

研讨：员工能力提升的多种方式

1. 快速提高员工能力的系统方法
2. 采用静动态培训需求调查拟定员工能力提升规划

案例：员工静动态培训需求调查表

1. 缩短员工达到胜任标准的时间来提高业绩！
2. 5步构建员工学习地图

练习：选择本企业关键岗位规划成长路径

1. 根据即时业务问题设计部门培训

视频：如何快速掌握处理问题的方法和技巧

1. 提供资源并及时鼓励员工成长
2. 成为员工的人生导师与发展教练

研讨：如何营造团队学习氛围，激励员工成长

第五部分：留人篇——留人留心 保留精英

一、核心员工的识别与保留

1. 核心员工的标准
2. 核心员工保留从源头开始

案例：人才保留最大的障碍在于不清楚员工的真正需要

1. 核心员工的需求分析

互动：你希望从工作中获得什么？

二、激励员工提高积极性

1. 激励的保健因素与激励因素
2. 有效员工激励的三个维度
3. 员工激励，给钱就行了吗？

案例：相同的薪酬下，为什么两个团队的绩效是不同的？

1. 如何点燃员工的工作激情

头脑风暴：除了金钱，我们还可以有什么样的激励方法？

三、测评敬业度而非仅仅满意度

1. 为什么员工满意度是是个假象
2. 高满意度≠高敬业度
3. 盖洛普公司的Q12
4. 提升员工敬业度的方法
5. 工具：员工敬业度与满意度矩阵