田乐明：管理加速-管理者角色认知与定位

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 中高层管理

课程编号 : 1382

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行业不限

适用对象

企业中层、中高层、高层管理者

课程介绍

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：企业中层、中高层、高层管理者

课程背景：

许多公司的管理者，往往多是半路出家，原来在基层专业岗位干得不错，拥有不错的技术或业务素质，也不乏工作的热情；但提拔到管理岗位后，不得不面临着角色转换的问题：

原来只要管好自己，现在要管好一个队伍；

原来只要做一件事情，现在要负责一摊子事情；

原来是听人指挥，现在要不断地向上司请示、与同级商量，协调下级；

管理者的角色认知决定了管理者的工作成效，因此，角色定位准确非常重要！

管理者时常要问问自己：“我是谁？”、我对现在担当的角色清楚吗？”、“我应该担负什么职责和使命？”、“我应该具备哪些职业素养、学会哪些职业技能？”、“最重要的是应该塑造怎样的职业心态？

一项调查表明，因管理者不能认清自己的角色所导致的角色错位、缺位与模糊，而导致了企业中八成的管理者超过一半的工作“毫无价值”，给企业造成了极大的“管理浪费”。《管理者角色定位与认知》从本质上提升对管理的理解，让管理者掌握必备的管理基础知识和思维方法。课程运用独有的情境式管理案例视频教学，让学员在生动的实战课程氛围中有效吸收知识、得到启示。

课程收益：

● 掌握作为管理者的思维转变

● 掌握新晋升主管的角色定位

● 掌握企业管理者破局的方法

● 掌握管理者的科学矩阵图

● 掌握管理者5种正确行为

● 学会激发不同个性的员工

● 学会管理员工的技能方法

● 掌握一分钟目标制定4步法；

● 掌握非物质激励的方法技巧；

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：企业中层、中高层、高层管理者

课程特色：情境体验式教学+科学方法传授+专业教学视频+案例分析+情景模拟+小组讨论+管理游戏

课程大纲

第一讲：管理者之管理思维

一、管理的困扰

小组研讨：管理画像

1. 管理取得最大的成就

2. 碰到最大的管理问题

3. 在工作管理上的短板

4. 管理能力继续提升点

工具：巴掌思维

二、领导与管理的认知

1. 领导与管理的区别

2. 组织成果=领导+管理

3. 管理者的科学矩阵图

1）计划

2）组织

3）用人

4）指导

5）控制

4. 管理与领导的主要差异

5. 企业管理者的管理四层次

1）用对人

2）做对事

3）善待心

4）一起走

三、管理者的角色转变

1. 何为管理？管理的实质真相

2. 管理者的思维模式转变

1）从某领域专家到管理者

2）从个人绩效到团队绩效

3）从与人沟通到团队沟通

案例分析：两位不同的管理者

第二讲：管理者的角色认知

一、技术人才到管理者的转型

1. “升官”后的窘境

2. 角色转型遇到的坎

3. 骨干和管理角色区别

4. 管理的三种转型

情境教学片：《擢升的痛苦》

工具：管理科学矩阵图

二、新晋升主管的转型

1. 上任后遇到了哪些问题

2. 升任主管后的角色有何不同

3. 仅懂技术为什么当主管不称职

4. 主管胜任管理工作面临的挑战

1）角色转变

2）技能转变

3）心态转变

5. 研讨：做好主管工作的第一课

情境教学片：《新任主管》

工具：管理者行动计划

现场演练：《焦虑的新任经理》

案例分析：微软首席设计师理察・布兰迪的故事

三、成功的管理者工作方式

1. 管理者“抢”员工的工作分析

2. 有效管理员工：从集权主义到授权工作

3. 如何成为成功的领导者

1）改变对自身的角色认知

2）改变对下属的管理观念

3）改变对事情的控制方式

4）高效领导模式赢得绩效

4. 成功管理者有效行为模型

情境教学片（案例）：《成功的经理人》

工具模型：卓越管理的5大有效行为模型

第三讲：管理者之管理职能

一、管理过程中的鸿沟

1. 目标层层递减的核心原因

1）目标侵蚀

2）链接度低

3）自我矮化

2. 四大管理障碍

1）管理错位

2）管理失职

3）目标失真

4）沟通障碍

3. 传统组织中的管理分工

1）高层主管拿方向

2）中层主管抓细节

3）基层管理干实事

4. 现代组织管理者的四个维度

1）面对上级主管与所属部门的角色

2）面对直接与间接指挥人员的角色

3）面对其他平行单位同仁的角色

4）面对本部门或本企业的角色

5. 管理者的角色意识与效能

1）一流主管的形态

2）二流主管的形态

3）三流主管的形态

4）四流主管的形态

互动游戏：《斗生肖》

实战技能：管理者多重角色关系图谱

二、树立管理责任意识

1. 管理者被动性管理的原因

2. 管理者之间协助

3. 管理不出效益的原因

4. 当责和负责的区别

1）什么是团队当责

2）什么是团队负责

5. 你的选择：当责的态度和行为

案例：《十分钟悲剧》

工具：管理角色公式（当责=负责+承诺+成果）

三、管理者的四种风格

1. 命令式管理者

2. 教练式管理者

3. 支持式管理者

4. 授权式管理者

现场测验：《你属于哪一种领导风格》

第四讲：管理者之技能提升

一、通过员工激励提升效能

1. 员工的行为表现

现场测试：DISC人格特质简易测试

2. 不同驱动力类型的个性特征

1）指挥型员工

2）社交型员工

3）谨慎型员工

4）安稳型员工

3. 不同驱动力类型的激励方法

1）目标激励法

2）权利激励法

3）信心激励法

4）形象激励法

5）薪酬激励法

6）培训激励法

7）情感激励法

8）参与激励法

二、员工目标设定的简单方法

1. 部属工作不能预期完成的原因

2. 工作任务和工作行动的区别

3. 如何向部属说清楚该为什么负责

4. 为什么员工无法成功交付结果

5. 80/20目标设定法则

6. SMAR的设计原理

7. 一分钟目标设定的四步法

情境教学片：《一分钟目标设定》

情境现场演练：一分钟目标设定四步法

案例分析：《部门的目标设定》

三、员工工作表现的正激励

1. 员工的离职谁之过

2. 员工工作动力的源泉

3. 员工工作动力不足的原因

4. “鸡蛋里挑骨头”的管理危机

5. 赞美员工的管理效益

6. 一分钟赞美的四步法

情境教学片：《一分钟赞美》

情境现场演练：一分钟赞美四步法

四、员工工作表现的负激励

1. 批评员工的合适时机

2. 批评下属的2大原则

1）学习期的员工

2）工作中的员工

3. 一分钟批评的四步法

情境教学片：《一分钟批评》

情境现场演练：一分钟批评四步法

第五讲：管理自我与管理他人

一、学会如何管理自我

1. 管理者忙碌的七宗罪

2. 自我型管理者的特性

3. 罪人型管理者的特性

4. 下属心目中管理者的凌乱表现

小组讨论：管理者有哪些凌乱的表现？

5. 管理者为什么会让别人觉得困扰？

6. 管理者走向“自我毁灭”，只需要6大步

情境教学片：《毁灭》

工具：自我检视表—《你在时间管理方面存在的问题》

二、学会如何管理他人

1. 主动性任务和应对性任务

1）主动性任务和应对性任务

2）两者的区别

3）两者的应用

2. 如何高效工作

1）如何有效确认工作的优先性

2）有效应对打扰者的处理方法

互动问答：如何对付影响工作的打扰者

3. 高效管理两大方法

方法一：高效管理自我的方法

方法二：高效管理他人的方法

情景教学片研讨分析：《重生》

三、学会如何有效授权

讨论：如果你是员工，你愿意被授权吗？为什么？

讨论：如果你管理者，你愿意授权给员工吗？为什么？

1. 管理者有效授权的好处

2. 管理者授权的心理障碍

3. 有效授权的六部曲

工具：有效授权计划表

工具：有效授权自检表

演练：有效授权六步骤

课程回顾总结

《管理者角色认知与定位》课程要点思维导图

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• 田乐明：目标共识-高效沟通与跨部门协作: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业全体员工课程背景：沟通、对话是解决冲突的最常用的方式之一，亦是身为职场人士最重要的能力之一。有数据统计显示： 85%成功取决于沟通；美国企业 94% 的时间在沟通；无论是解决部门间的冲突还是协调与上司间的关系，用沟通解决冲突、达成团队协作之能力显然已成为现代职场成功不可缺少的必备条件。现实中，跨部门沟通的最大障碍是“语言”不通、角色不同、方式不佳。但是我们与其他人合作共事的能力取决于我们是否能够进行有效的沟通。无论你是否意识到，你的经理和主管每天都在沟通。他们的沟通能力对总体的工作表现有极为重要的影响。为什么会有这样的影响呢？因为沟通意味着合作，意味着在保证完成任务、保持工作流畅进行的同时没有引起他人的憎恶或仇恨之情。沟通高手知道如何才能使工作朝着成功解决问题发展，并且让各方获得满意结果。《高效沟通与跨部门协作》本课程，可以立即运用到工作中去，帮助你进行明确、有效的沟通。内容完全以现实工作为基础，反映了缺乏有效的沟通会引起误解和冲突。整个课程将启发学员如何运用所学内容解决实际工作问题。课程收益：● 掌握跨部门沟通与协作的三工具● 掌握直言不讳地进行批评6步法● 掌握有效处理沟通冲突的5步骤● 掌握与咄咄逼人的家伙打交道5个处理方式● 掌握直言不讳地提出自己的观点的12种情景● 掌握直言不讳的12个要点● 掌握鼓励员工提出问题和想法的6个步骤课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业全体员工课程方式：情境体验式教学+科学方法传授+专业教学视频+案例分析+情景模拟+小组讨论+管理游戏课程大纲课程引导：跨部门沟通与协作画像1. 跨部门工作的最大好处2. 跨部门工作的最大问题3. 跨部门协作沟通的短板4. 从哪些方面可改善现状5. 工作中还有哪些需提升工具：巴掌思维第一讲：高效沟通正确解析一、高效沟通的解析1. 什么是高效沟通2. 什么是跨部门沟通3. 跨部门沟通的三大层面1）最重要的一个字2）跨部门沟通原则3）跨部门沟通难度4. 有效沟通的类型音频案例：倒鸭子音频案例：糯米网的客服5. 沟通的漏斗理论案例讲解：《圣德西的西服》6. 高效沟通的三个层次沟通游戏：撕纸游戏二、高效率沟通的障碍小组讨论：我的话为什么他听不懂？1. 工作任务难于沟通的原因2. 什么原因阻碍任务的达成3. 协作双方如何配合效果最佳互动游戏：《最佳拍档》三、高效率沟通关键点1. 学会积极倾听1）积极倾听的五个层次2）积极倾听的六个技巧2. 表达的层次逻辑1）确认表达对象2）理清表达内容3）运用表达技巧3. 学会及时的反馈1）及时反馈的两个方面2）反馈的要点，警惕“推理阶梯”3）正面反馈的三个层次4）负面反馈的汉堡模式5）负面反馈的四大流程案例讲解：汉堡模式反馈示例第二讲：高效沟通技巧方式一、直言不讳的沟通方式1. 团队直言不讳的沟通方式1）直言不讳批评2）直言不讳表扬2. 有效拒绝别人2种方式1）坚持你拒绝对方的理由2）告诉对方你拒绝的理由3. 与“强势队友”共事原则4. 直言不讳的12个要点情境教学片：《直言不讳》现场演练：12种“直言不讳”场景演练二、与不同类型同事的沟通技巧1. 与同事沟通的三大认知2. 与同事沟通的三大障碍1）与同事沟通时不自信2）与同事沟通时忠言逆耳3）与同事沟通时不懂赞美3. 与不同类型同事沟通的技巧1）与支配型同事沟通技巧2）与表现型同事沟通技巧3）与和蔼型同事沟通技巧4）与分析型同事沟通技巧现场测试：你和你的同事属于哪种类型？第三讲：跨部门沟通与协作一、跨部门协作的壁垒1. 跨部门沟通的作用2. 各部门的“保护墙”意识3. 如何推倒部门“保护墙”---跨部门沟通二、跨部门沟通与协作流程化1. 通过体验活动《斗生肖》小组讨论：1）请根据传递的信息条作出分析描述；2）什么因素影响了跨部门共识的达成？3）现实跨部门工作中有哪些类似现象？4）对跨部门之间的工作有什么新发现？2. 建立跨部门协调工作流程图1）本部门与单个部门协调工作流程2）本部门与多个部门协调工作流程三、跨部门协作的基本原则1. 锁定目标2. 转换思考角度3. 态度积极4. 尊重差异5. 控制情绪案例分享：《杜拉拉升职记》第四讲：跨部门达成目标共识一、如何顺畅进行跨部门沟通1. 跨部门沟通前，需要做哪些准备工作1）约请沟通对象a时间b人员c地点视频案例：杜拉拉升职记2）准备文件数据与资料3）整理沟通的逻辑性2. 跨部门沟通中，如何恰当运用肢体语言1）沟通中的仰势沟通位势2）沟通中的平势沟通位势3）沟通中的俯势沟通位势工具（一）：跨部门沟通计划表二、如何在跨部门中达成共识1. 积极地倾听对方3步法案例分析：对反对意见和保留意见进行沟通处理案例分析：在对方很忙碌时如何吸引对方注意2. 赢得对方认同的3步骤话术演练：沟通话术3. 如何共同找出解决方案案例分析：通过跨部门沟通解决问题情景教学片：《从“不”到“是”》工具（二）：跨部门工作协作单三、解决沟通冲突的方式1. 沟通不畅导致冲突问题1）冲突的产生原因2）冲突带来的影响2. 感同身受的解决方式3. 使用不同的例子论证4. 达成合作的重要因素5. 理解阻碍的原因6. 分辨事实的方法7. 有效处理冲突具备的能力8. 表达个人的观点的方法9. 有效处理冲突的5步骤情境教学片：《解决困境》现场演练：佩塔的礼物第五讲：高效沟通实操工具一、沟通工具（一）：1:1会议思考：为什么他离职“思考了很久很久”，你居然一直不知道？1. 1:1会议四大步骤二、沟通工具（二）：罗伯特议事规则案例：APP开发会议1. 十二原则六步法现场演练：有效的会议三、沟通工具（三）：Scrum1. 四个仪式2. 三个角色3. 三个物件现场演练：有效的任务沟通课程回顾总结：《目标共识-高效沟通与跨部门协作》课程要点注：以上为课程标准版内容，可根据客户要求进行调整

• 田乐明：齐心协力-高效能团队建设与协作: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业基层、中层、中高层管理者课程背景：单个的人是软弱无力的，就像漂流的鲁滨逊一样，只有同别人在一起，他才能完成许多事业。——德叔本华现代员工难于管理，员工没有责任心、团队的凝聚力差，应如何解决？如何了解员工的内心想法？如何避免员工与公司对抗？如何化解员的不满、矛盾和冲突？如何培训员工？如何对员工进行有效管理和约束、提升公司业绩？如何与其他部门进行有效的沟通合作？您将从本课程中得到答案！凝聚力团队的特征：共同的目标愿景、坦诚的工作氛围、高效紧密的分工，故而正能量的团队需要成员之间清晰的认识自己的角色，从而发挥在团队中更大的作用。协作杰克-韦尔奇说：“在成为领导之前，你的成功同自己的成长有关；在成为领导以后，你的成功都同别人的成长有关”！每一个团队都有其优势和弱点，而团队要取得任务成功又面对外部的威胁与机会，通过分析团队所处环境来评估团队的综合能力，找出团队的综合能力对要达到的团队目的之间的差距，以明确团队成员如何发挥优势、回避威胁、提高迎接挑战的能力。以团队的任务为导向，使每个团队成员明确团队的目标、行动计划，为了能够激发团队成员的激情，应树立阶段性里程碑，使团队对任务目标看得见、摸得着，创造出令成员兴奋的幻想。合适的时机采取合适的行动是团队成功的关键，团队任务的启动；团队遇到困难或障碍时，团队应把握时机来进行分析与解决；以及团队面对内、外部冲突时应在什么时机进行舒缓或消除；以及在何时与何地取得相应的资源支持等；都必须因势利导。课程收益：● 掌握高效能团队的特征的表现● 掌握让团队承担责任的公式● 掌握团队成员协作的7要素● 掌握团队四个发展时期成员特征● 掌握团队协作过程中的五种障碍● 掌握团队高效沟通的有效方式● 掌握提升团队执行效益的技巧● 掌握管理团队成员的“三个1分钟”技巧课程模型：课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业基层、中层、中高层管理者课程特色：情境体验式教学+科学方法传授+专业教学视频+案例分析+情景模拟+小组讨论+管理游戏课程大纲课程引导：你心中的团队形象1. 你喜欢哪种图案的团队？（选择团队）2. 请说出你选择它的理由？（选择理由）3. 心仪的团队能带来什么？（团队优势）4. 目前你的团队缺少什么？（团队差距）工具：四联图思维第一讲：建设高效团队一、打造高效能的高效团队1. 什么是高效能团队2. 高效能团队的特点视频案例：F1方程式团队3. 团队的发展与建设路径1）团队形成期：成员表现与管理预案2）团队风暴期：成员表现与管理预案3）团队规范期：成员表现与管理预案4）团队表现期：成员表现与管理预案团队游戏：我是XX人团队工具：三欣会4. 影响团队效能的三种人1）个性不健全的人2）态度不认真的人3）做事不职业的人案例分享：马化腾与微信的诞生5. 聚集团队协作的三种人1）领导者2）骨干员工3）辅助员工案例分享：NBA教练杰克逊的三角战术二、高效能团队成员分析1. 了解团队中每一位成员的角色（团队成员的角色分析）1）智多星：特征、强项和允许存在的弱项、口头禅2）资源调查员：特征、强项和允许存在的弱项、口头禅3）协调者：特征、强项和允许存在的弱项、口头禅4）鞭策者：特征、强项和允许存在的弱项、口头禅5）监督评论员：特征、强项和允许存在的弱项、口头禅6）凝聚者：特征、强项和允许存在的弱项、口头禅7）实干家：特征、强项和允许存在的弱项、口头禅8）善始善终者：特征、强项和允许存在的弱项、口头禅9）专家：特征、强项和允许存在的弱项、口头禅视频案例：《建设完美团队》现场测试：自我团队角色类型测试案例讲解：《西游记》团队配置第二讲：团队协作分析一、团队目标的达成1. 目标层层递减的核心原因1）目标侵蚀2）链接度低3）自我矮化2. 团队四个维度1）面对上级主管与所属部门的角色2）面对直接与间接指挥人员的角色3）面对其他平行单位同仁的角色4）面对本部门或本企业的角色互动游戏：《斗生肖》小组讨论：1. 请根据传递的信息条作出分析 2. 什么因素影响了目标的达成？ 3. 现实工作中有哪些类似现象？ 4. 对协作的工作有什么新发现？二、团队协作5大障碍分析1. 团队协作的5大机能障碍病毒（1）：丧失信任病毒（2）：惧怕冲突病毒（3）：缺乏承诺病毒（4）：逃避责任病毒（5）：忽视结果2. 克服团队协作机能障碍的关键点三、通过团队协作提升效能1. 明确团队的总体目标1）目标与任务的区别2）目标的SMART策略3）目标的SMART公式（话术）4）如何制定团队目标2. 汲取团队经验和教训工具方法：复盘思维技术3. 团队的共同语言4. 梳理团队的工作程序工具方法：七问分析法5. 确定团队的行动步骤6. 提供团队环境的支持7. 促进相互倾听与贡献情景教学片（案例）：《一伙银行劫匪》第三讲：团队成员管理一、通过目标激励提升凝聚力1. 部属工作不能预期完成的原因2. 工作任务和工作行动的区别3. 如何向部属说清楚该为什么负责4. 为什么员工无法成功交付结果5. 80/20目标设定法则7. 一分钟目标设定的四步法情境教学片：《一分钟目标设定》情境现场演练：一分钟目标设定四步法案例分析：《部门的目标设定》二、通过人性激励提升凝聚力1. 人性激励法运用的原则1）信任他们2）尊重他们3）关怀他们4）赞赏他们2. 员工工作动力的源泉3. 员工工作动力不足的原因4. “鸡蛋里挑骨头”的管理危机5. 赞美员工的管理效益6. 一分钟赞美的四步法情境教学片：《一分钟赞美》情境现场演练：一分钟赞美四步法三、通过负面激励提升凝聚力1. 负面激励法运用原则1）事先明确告知原则2）即时惩治原则3）公正公平原则4）顾及颜面原则5）适可而止原则2. 批评员工的合适时机3. 批评下属的2大原则1）学习期的员工2）工作中的员工4. 一分钟批评的四步法情境教学片：《一分钟批评》情境现场演练：一分钟批评四步法第四讲：高效团队的沟通一、团队沟通的障碍分析（体验活动）小组讨论：我的话为什么他听不懂1. 工作任务难于沟通的原因2. 什么原因阻碍信息的传达3. 沟通双方如何配合效果最佳互动游戏：《最佳拍档》二、团队沟通的类型1. 团队沟通的概述2. 团队沟通的5种类型1）链状2）y字型3）轮状4）环状5）交错型案例分析：不同类型的沟通方式有效的团队沟通三大策略1）选择合适的沟通风格2）保证可接触性3）多样化的交流通道三、与同事沟通的技巧1. 沟通中的赞美与批评2. 赞美同事的艺术与方法1）赞美同事的原则2）赞美同事的4种方法现场演练：赞美同事的方式3. 批评同事的艺术与方法1）批评同事的原则2）批评同事的4种方法现场演练：批评同事的方式四、与上司沟通的技巧1. 与上司沟通的三大认知2. 与上司沟通的三大障碍1）与上司沟通时不自信2）与上司沟通时忠言逆耳3）与上司沟通时不懂赞美3. 与不同类型上司沟通的技巧1）与支配型上司沟通技巧2）与表现型上司沟通技巧3）与和蔼型上司沟通技巧4）与分析型上司沟通技巧现场测试：你的上司属于哪种类型？4. 如何接受任务与汇报工作1）边听边记现场演练：5W2H分析法2）理解透彻3）及时发问案例分析：上司的布置任务四、与下属沟通的技巧1. 与下属沟通的3种心态1）孩童式2）家长式3）成人式2. 与下属沟通的4个技巧1）真诚关心下属2）有效布置工作3）激励下属成功4）巧妙批评下属视频案例：《亮剑》李云龙布置任务第五讲：提升团队执行力一、提升组织执行力1. 业务流程化1）业务流程化的四大步骤案例讲解：接待工作业务流程化现场演练：选择一项工作进行业务流程化2）如何简化业务流程2. 制度清晰化工具讲解：PDCAR模型二、造就个人高效执行力1. 成果导向&责任意识2. 管理者的当责公式案例讲解：《十分钟的悲剧》3. 缺乏执行力的六种现象1）不干什么-应对策略和方法2）不知道干什么-应对策略和方法3）不知道该干什么-应对策略和方法4）不知道按照什么标准干-应对策略和方法5）不知道用什么方法方法干-应对策略和方法6）不知道干好或者干坏会怎么样-应对策略和方法4. 了解你的上司1）授权型上司2）集权型上司5. 立即行动案例讲解：两位候选人，你会提拔哪一位？6. 主动承担“苦差事”视频案例：《杜拉拉升职记》7. 时间管理1）制作工作时间表的步骤2）时间管理的二维四象图现场测试：《时间管理》现场演练：严格按照制作步骤完成小组工作时间表三、如何提升下属的执行力1. 让下属找不到借口2. 让下属没有办法犯错视频案例：任务布置3. 让下属自己解决问题4. 让下属保证完成任务案例分析：王永庆的午餐汇报制度

• 田乐明：欲“权”故纵-有效授权与最佳激励: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业中高层管理者课程背景：作为管理者，除了每天面对庞杂任务，还需考虑如何让员工动力十足？除了必要的管理和控制，更有效的是激励与授权！随着全民学习的时代的到来，随着知识型员工、90、95员工比例的增加，善激励、会授权才更能激发员工的活力，让员工更有效率的工作。一名卓有成效的管理者，不仅能够带领着自己的团队，目标一致，不断完成并创造更好的绩效，更重要的是在整个管理过程中：如何能过通过有效的委派与授权，激发下属的工作动力，提升员工的能力来创造组织的绩效，能够成为一位卓有成效的管理者……如果你不想杂事缠身、活活的“累死”，你就必须要学会向下属授权。而且授权要彻底，努力通过一些管理方法做到“放手又放心”。美国布兰查德咨询公司的研究表明：现代组织中越来越多的成员，希望获得工作的自主权，希望上级的授权范围能够更多一点，免得什么事情都不能按照自己的意愿和节奏来操作，总有束手束脚的感觉。但是很多管理者把授权当成放任不管，导致一放手下属就“捅娄子”，管理者不停的“善后”，久而久之，管理者再也不敢“授权”了。所以管理者必须明确自身的责任、权利、义务，培养管理者的激励与授权意识；训练技能：用正确的方法做正确的事，帮助管理者提高授权与激励的专业技巧。这样才能更好的发挥管理的作用，提升企业的目标和员工的绩效。课程收益：● 掌握5中领导类型，并能组合使用；● 掌握团队快速达成共识的巴掌思维工具；● 掌握科学管理的5大有效行为；● 掌握有效授权的6步法；● 掌握有效授权的2个管理工具；● 掌握有效授权工作规划表；● 掌握部门工作分配与绩效管理的工具；● 掌握授权辅导员工的5步法；● 掌握员工士气高昂的13种表现● 掌握员工士气低落的14种表现● 掌握影响有效激励的6种因素● 掌握激励员工的关键6步骤● 掌握有效激励员工的四种方法课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业中高层管理者课程特色：情境体验式教学+科学方法传授+专业教学视频+案例分析+情景模拟+小组讨论+管理游戏课程大纲小组研讨：管理授权的思考1. 成功授权的一次经历2. 授权失败的经验教训3. 管理当中授权的短板4. 促进有效授权的方法工具：巴掌思维第一讲：有效授权的盲区一、管理者“舍不得”授权1. 管理者控制欲的原因2. 下属看待管理的权利3. 责权分裂式授权危害4. 权利的本质和特征案例：《菩萨为什么灵验且香火不绝》二、有效授权的意义1. 管理者“抢”员工的工作分析2. 有效管理员工：从集权主义到授权工作3. 如何成为成功的领导者1）改变对自身的角色认知2）改变对下属的管理观念3）改变对事情的控制方式4）高效领导模式赢得绩效4. 成功管理者有效行为模型情境教学片：《成功的经理人》工具1：科学管理的5大有效行为模型工具2：有效追随者分析工具现场演练：有效追随者分析工具三、授权工作的过程1. 目标层层递减的核心原因1）目标侵蚀2）链接度低3）自我矮化2. 四大管理障碍1）管理错位2）管理失职3）目标失真4）沟通障碍3. 传统组织中的管理分工4. 现代组织管理者的四个维度1）面对上级主管与所属部门的角色2）面对直接与间接指挥人员的角色3）面对其他平行单位同仁的角色4）面对本部门或本企业的角色5. 管理者的角色意识与效能互动游戏：《我是谁》实战技能：管理者多重角色关系图谱第二讲：摆脱授权的恐惧一、授权前的管理状态1. 管理者忙碌的七宗罪2. 自我型管理者的特性3. 罪人型管理者的特性4. 下属心目中管理者的凌乱表现小组讨论：管理者有哪些凌乱的表现？5. 管理者为什么会让别人觉得困扰？6. 管理者走向“自我毁灭”，只需要6大步情境教学片：《毁灭》工具：自我检视表—《你在时间管理方面存在的问题》二、授权后的管理状态1. 主动性任务和应对性任务2. 如何高效工作1）如何有效确认工作的优先性2）有效应对打扰者的处理方法互动问答：如何对付影响工作的打扰者3. 高效管理两大方法方法一：高效管理自我的方法方法二：高效管理他人的方法情景教学片研讨分析：《重生》实战技能1：有效管理自我的方法实战技能2：有效管理他人的方法实战技能3：高效时间管理的方法三、有效授权六大步骤1. 有效授权的好处1）授权者的好处是什么？2）被授权者的好处是什么？2. 管理者授权的因素1）阻碍授权的因素2）被授权者的困惑3. 授权也应因而而异1）“孙悟空”类型员工2）“猪八戒”类型员工3）“沙僧”类型员工4）“马屁精”类型员工5）“牛犊”类型员工4. 有效授权需要的的6步骤情境教学片：《有效授权》现场演练1：自我有效授权计划表现场演练2：有效授权自我检核表现场演练3：《新任总经理的困惑》角色扮演第三讲：激励员工的正确解析一、什么是激励？激励的本质是什么？1. 管理的本质就是激发善意2. 激励的公式3. 激发引导须理解人的行为特性-人的内在冰山模型4. 激励作用的过程5. 建立工作伙伴关系的最佳方式二、不同类型员工的激励方式1. 员工的行为表现现场测试：DISC人格特质简易测试2. 不同驱动力类型的个性特征1）指挥型员工2）社交型员工3）谨慎型员工4）安稳型员工3. 不同驱动力类型的激励方法1）目标激励法2）权利激励法3）信心激励法4）形象激励法5）薪酬激励法6）培训激励法7）情感激励法8）参与激励法第四讲：激励员工的最佳方式一、目标激励-1分钟目标设定1. 部属工作不能预期完成的原因2. 工作任务和工作行动的区别3. 如何向部属说清楚该为什么负责4. 为什么员工无法成功交付结果5. 80/20目标设定法则7. 一分钟目标设定的四步法情境教学片：《一分钟目标设定》情境现场演练：一分钟目标设定四步法案例分析：《部门的目标设定》三、人性激励-1分钟赞美1. 员工的离职谁之过2. 员工工作动力的源泉3. 员工工作动力不足的原因4. “鸡蛋里挑骨头”的管理危机5. 赞美员工的管理效益6. 一分钟赞美的四步法情境教学片：《一分钟赞美》情境现场演练：一分钟赞美四步法四、负面激励-1分钟批评1. 批评员工的合适时机2. 批评下属的2大原则3. 一分钟批评的四步法情境教学片：《一分钟批评》情境现场演练：一分钟批评四步法第五讲：激励策略-激励员工方法一、工作中激励的最佳方式1. 员工士气的具体表征1）士气高昂的13种表现2）士气低落的14种表现2. 员工士气问题分析与有效解决1）影响有效激励的6种因素2）导致士气低落的5种因素3）激励员工的关键6步法情境教学片：《激励的最佳方式》现场演练：现场制定激励计划表二、激励员工的四类方法方法一：马斯洛需求激励法案例分享：比尔盖茨的需求方法二：双因素激励法案例分享：中秋月饼与企业招聘方法三：期望理论激励法案例分享：年终的“巨大”奖励方法四：X-Y理论激励法案例分享：猴子的实验测试课程回顾总结《欲“权”故纵-有效授权与最佳激励》课程要点思维导图

田乐明：管理加速-管理者角色认知与定位

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适用对象

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