第一篇：压力下的心态与执行力
- 我们和公司是什么样的关系
1.公司是船，你在船上、与公司双赢
2.公司是你生存和发展的平台
3.不对老板踢“皮球”贡献你的全部力量
4.我要为自己的工作态度负责
5.站在老板角度，把公司当成自己的事业
6.不要问公司给了你什么，要问你为公司做了些什么
7.老板也在为我们工作,
8.老板是让员工赢利的顾客
9.老板这样想，一定有他的道理
10. 体谅领导，未来才能做好领导
11. 老板是我们工作导师
12. 老板和员工不是对立，而是合作
13. 帮助老板成功，你也会获得成功
14. 学会与老板“换位思考”给老析多一些理解和支持
15. 案例：为什么让谈战略的新员工离职
- 如何看待工作中的问题、困难、挫折
1.问题是自己能力要提升的信号
2.困难是雕刻机
3.一切“灾难”都为最好的安排做准备
4.挫折是你必须攻克的成长难关否则反复出现
5.上帝关上一扇门，必定会打开一扇窗
6.只要观念不滑坡 办法总比困难多
7.案例：人生的第一份工作：三株药业的遭遇
- 如何看待付出，及应该如何付出
1.机会来自准备及智慧——发现机会
2.机会来自优异的表现——争取机会
3.机会来自责任和勇气——创造机会
4.在付出中成长的心态！
5.成败都是必然—一切都是因果
6.非凡的付出必有非凡的回报
7.什么是钱?
8.能力/付出和收入成正比
9.不要把眼睛仅盯在钱上，看看其他的收获
- 压力情绪管理
- 压力产生的原因
1. 内源性压力：由想法和高级动机所导致
2. 物源性压力：由生理因素所导致
3. 外源性压力：由组织环境因素所导致
- 无效的沟通
- 管理不善
- 信息超载
- 领导者行为前后不一致
- 工作负担过重
- 工作变动
- 私人问题
- 调整压力的技巧
- 压力下的经销商的消极心态与破解
1. 心理平静，专注当下每个事件
2. 正面思考，把压力变动力
3. 用宁静心态面对工作和生活
4. 主动营造愉悦好心情
5. 不追求绝对完美，预先设置底限和多种应对方案
第二篇：帮经销商调整心态升级理念
- 消极应对，得过且过
- 急功近利
- 等靠要
- 不学习成长
案例：某经销商夫妻店到公司化运营的启示
- 不紧跟企业
案例：南昌王老板与企业共同成长的启示
- 盲目跟风
- 瞻前顾后，犹豫不决
- 自以为是
案例;宁波胡总夫妻的多元化失败启示
- 小富即安
- 帮经销商做理念升级
案例：九江段老板的新思维
- 企业发展的生命与规律
- -企业发展生命的成长之路
- －企业生命周期下的企业经营任务－企业生命周期下的老板角色变化
- 经销商做强做大的四大瓶颈
- —从传统买卖向营销的转变的瓶颈
- －从亲人帮向团队化运营转型的瓶颈
- －从一般代理向自建赢利模式转变的瓶颈
- －从粗放式经营向系统化、精细化运营转变的瓶颈
- 经销商做强做大的必由之路
- －从生意向事业的转型
- －经验管理向规范化管理转型
- －人情管理转向制度管理
- －决策的随意性向科学性转化
- －家族抱团向团队运作转型
第三篇：有效服务经销商
一、对经销商过程服务：
- 经销商服务之目标管理
- 任务指标设置
- 指标过多和没有指标是一样的结果；
- 关键指标的鉴定和基数设置；
- 销售任务达成方案
- 销售管理人员对“执行、执行、再执行”和“分销、分销、再分销”的执迷；
- 每月一人一份“销售任务达成方案”，逐个逐条进行沟通，不合理的改完再沟通；
- 跟进、考核，只认方案不听原由；
- 经销商服务之计划管理
- 销售分配5到原则
- 一张表、三件事，三合一升级
- 质询+PK会议
- 经销商服务之标准管理
- 误区-没有标准的下场
- 师傅带徒弟，好师傅不一定能带出好徒弟；
- 产品知识和销售技能的混淆，产品知识替代不了销售技巧；
- 天天强调好心态，没有好技术很难有好心态；
- 红宝书是关键-标准化的业务操作手册
- 标准化业务操作手册是如何影响人员培养的？
- 为什么没有标准化业务操作手册
- 标准化业务操作手册的标准确认
二、经销商的培训与辅导
1、“教经销商销售”的时代到来了！
2、如何成为经销商生意发展的贴心伙伴？
3、用培训取代喝酒：培训传播品牌、培训提升技能、培训创造忠诚
三、渠道日常服务
1、【工具】渠道商签约两年的工作蓝图
2、渠道日常运营管理的两大原则
3、渠道商拜访六步走
4、客户沟通与库存检查
5、提供库存管理的建议
6、到底要不要压库？
7、明确压库的目的
8、下线拜访与终端协销
9、如何实施客户培训
10、形成销售报告
第四篇 有效的渠道的激励与控制
1、销售政策的激励性与控制性
2、四类渠道政策：价格、返利、区域、信用
3、渠道定价的基本原则
4、不同区域是否可以不同价格
5、销量返利、组合返利、明扣与暗扣
6、三种渠道定价模式的优劣
7、返利政策的八个目的
8、返利周期的优缺点对比
9、制定返利政策的约束条件
10、【案例】方总的困惑
11、信用政策设计的原则
12、DSO：量化渠道商偿债能力
13、【工具】渠道商信用等级评价工具
第五篇：帮经销商做运营分析篇
第1节：目标与系统管理
【解决的核心问题】
- 如何科学的设定目标和落地执行？
- 如何制定可行的计划和分析技巧？
- 工具表单应用
- “一分钟经理人”的三个管理秘诀是什么？
- 设定目标的SMART系统
- 销售目标的设执行与管理
- 销售目标管理流程：目标、分配、指导、激励、达成
- 如何使目标落实到客户数量
- 目标时间分解法、人员分解法、任务分解法
- 检查力就是执行力
- 服务目标实施与激励
- 经营之间评比
- 经营内部评比
- 经营的8项基本服务目标
- 神秘客人项目的操作流程
- 制定计划与四种分析技巧
- 工具应用：经营月、周计划与工作日志表单制作与应用
第2节:流程管理
【解决的核心问题】
- 怎样超越顾客期望？
- 不断持续优化的流程是为客户创造价值的保证
- 用流程复制打造强大的执行体系
- 用一流的流程来武装三流的员工
- 流程执行与管理方法：PDCA循环持续提高应用八步骤
- 经营运营流程管理提升效率
- 专营日营业流程要点？
- 专营日营业前中后工作要点？
- 管理者每周、每月的工作要点？
第3节：经营数据分析与销售策略调整
- 为什么要进行经营数据分析？
- 数字是经营的温度计-快速诊断经营问题的关键
- 数字最客观 、会说话、速度快、来决策
- 案例：信息化管理让“小肥羊”遍地开花
- 经营的基本数字
营业额、库存、订货额、毛利、货品回转周数、坪效率、人效率、入店率、连带率
- 经营盈亏平衡
- 销售盈亏平衡点＝销售总成本÷平均毛利率
- 销售总成本＝产品成本＋经营租金＋装修物品折旧＋人员工资＋水电＋税金
- 平均毛利率＝（总零售价－总进货价）÷总零售价
- 如何根据专营数据分析，有效进行货品调整，降低库存？
- 畅滞销款分析：畅滞消款分析是单店货品销售数据分析中最重要的数据之一
- 单款销售生命周期分析：及时反馈营销信息，有效制定安全库存策略
- 营业时间分析：合理调整工作时间和安排，能有效促进员工工作激情和销售增长
- 老顾客销售贡献率分析：特别是持我们品牌VIP卡的顾客
- 员工销售能力分析：个人业绩分析/客单价分析，以便对症下药
【小组讨论】专营的10个主要表现指标，分析发现病因，如何采取行动方案？
- 如何建立完善的专营报表系统？
- 信息化管理系统
- 建立完善的报表制度
- 正确使用各种《销售日／周／月报表》
- 客户分析
- 分析工具：《月客户状况分析表》和《月客户状况对比表》
- 了解客源的动态变化及潜力，以便采取差异销售对策、产品对策、服务对策
- 收支分析
- 分析数据：总营业收入、总成本、产品成本率、劳动成本率、费用成本率、平均客单价
- 月收入、成本、成本额及其他经营数据；成本额是否正常？产品分析
- 分析工具：波士顿矩阵分析法
- 分析数据：销售份数、销售百分比、顾客欢迎指数、销售额、销售额百分比、销售额指数
- 问题类、金牛类、瘦狗类、明星类四类产品分析与对策
- 如何使用改善专营问题的工具？大力推行专营问题改善活动：
工具一：《改善提案书》应用
工具二：《提案专项改善计划》应用
第六篇：区域市场增量模型
- 基础管理增量模型
- 人员日常管理增量
- 人员考核增量
- 专项奖励增量
- 数据追踪增量
- 区域市场策略管理增量模型
- 产品线管理
- 通路利润管理增量模型
- 产品渠道优势管理增量模型
- 客户、分销商通路管理增量模型
- 客户选择质量
- 管理客户的实力投入
- 占用客户的更多资金
- 提高客户利润
- 管理客户的库存
- 管理客户的异常出货价格、促销执行
- 管理客户的终端服务和终端客诉
- 避免客户主劳臣逸
- 管理客户的业绩数据
- 提高客户的人员管理水平
- 延伸网络、细化渠道起销量
- 网络延伸
- 渠道精耕
- 终端管理增量模型
- 终端网点宽度
- 终端网点深度
- 重点终端样板
- 生动化增量模型
- 商业模式增量模型
- 众筹
- 股份
- 合伙
- 联锁
- 事业部
- 分红
- 股权激励
- 四专型分销
——结束——
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盛斌子