陈代友：企业风险管理与内部控制

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 风险控制

课程编号 : 11818

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适用对象

本课程适合学习对象：企业董事长、总裁、总经理及其它中高层管理者、预算专员、财务人员、审计人员

课程介绍

《课程背景》

当前的国际国内环境剧烈变化，市场竞争态势复杂多变，企业面临的重大经营风险和财务风险考验，如何通过风险管理控制不发生灾难性的财务风险？如何确保企业经营的效率和效果？

如何确保企业财务报告的可靠性？如何保证企业遵守相关法律法规？是每一个企业必须解决的重大管理问题。

企业风险演变为灾难性后果都是一个过程。任何企业都应当实施健康管理，绩效和风险两手抓，两手都要硬。大多数破产的企业都是重视绩效而缺乏风险管控的企业，事实上中国企业普遍缺乏对风险的认识，更缺乏风险管理的技能，导致大多数企业的发展是数量增长型，可持续经营经营能力很弱，生命周期短。

本课程的目标是为学员提供一套完整的风险管理和内部控制的解决方案。

通过企业运作中的典型实例帮助学员明确主要业务活动中的控制要点、控制标准和控制方法。

《课程收益》

了解风险管理和内部控制发展沿革

掌握快速诊断企业内部控制缺陷的方法，评价内部控制的效果并进行改进；

提升管理层对内部控制自我评估的能力，建立有效的内部控制环境；

学会建立适合企业自身情况的内部控制系统的方法；

《课程特色》

本课程由实践经营丰富和理论造诣很深的资深培训讲师陈代友老师主讲。陈代友老师是中国注册会计师和注册税务师，具有大型外资企业和大型民营企业的集团营运总裁和财务总监的十多年实战经验和管理咨询、培训经历，是国内培训界和咨询界久负盛名的实战派财务专家。

陈代友老师跨专业、跨行业的工作背景和实践经验，铸就陈老师讲授的课程逻辑和内容与众不同，对企业现实的分析入木三分，能够从生产经营的各职能角度诠释管理会计的实践性问题，实用性很强。与讲师交流学习，回到工作岗位就可以学以致用。

风趣幽默的语言表达、生动务实的案例分享、交流互动式学习方式，精辟而简洁的总结，让你学习轻松愉快，收获多多。

本课程适合学习对象：企业董事长、总裁、总经理及其它中高层管理者、预算专员、财务人员、审计人员

《课程时长》

本课程最佳时长：2天（12学时）

《课程大纲》

PART 1：开启风险管理之门

1、是什么引起企业对风险管理的兴趣？

1）中国企业风险管理现状和风险成因分析

2）企业股东对企业风险管理和内部控制关心的四个问题？

案例1：风险管理失败的典型破产案例

2、风险管理、内部控制：原理、技术、术语

1）风险、控制；风险管理、内部控制

2）目标、风险、控制和审计的关系

3）风险管理、内部控制的关键术语

案例2：控制、风险、会计控制

案例3：应收账款的目标、风险、控制和审计

3、风险管理框架

1）COSO风险管理框架

（1) 风险管理整合框架；（2）持续风险管理流程；（3）一个基础、三道防线

2）央企风险管理流程指引

（1）五个目标；（2）一个流程；（3）一个体系；（4）一种文化

3）新版COSO风险管理框架的11项变化

案例4：存货风险管理流程

案例5：风险管理应用案例——战略规划、公司治理

4、内部控制框架

1）内部控制原理

（1）舞弊控制GONE理论；（2）行为控制五要素；（3）内部控制三个层级

（4）五个业务循环（5）控制环境的十个最高属性

2）COSO内部控制框架

（1) 内部控制环境；（2）风险评估；（3）控制活动；（4）信息与沟通；（5）监控

案例6：采购内部控制流程设计

3）财政部内部控制指引解读

5、风险管理技术方法和工具

1）定性分析方法（4种）

2）定量分析方法（4种）

3）定性定量结合方法（3种）

案例7：定性分析法

案例8：定量分析法

案例9：定性定量分析法

PART 2：建立有效的内部控制环境

1、环境控制目标

1）公司的风险与内部控制层级

（1)内部控制政策；（2）环境控制；（3）系统（应用）控制；（4）交易处理控制

2）环境控制十三项目标

2、公司治理实务

1）三种广泛被接受的公司治理模型；

2）公司治理政策、原则和目标；

2、建立内部控制环境

（1）管理层的内部控制（2）环境控制的组织结构（3）环境控制计划 (4) 环境控制指导

3、计算机安全控制环境

案例10：安全保障组织结构

PART 3：实施有效的风险管理和内部控制

1、认清风险管理现状

1）收集企业风险管理初始信息

2）编制风险事件清单

3）评估企业风险、制作风险图谱，编制风险评估报告

（1）风险辨识；（2）风险分析；（3）风险评价；（4）风险模型

案例11：B公司风险评估报告

案例12：ICI评估方案

案例13：控制环境评估方案

案例14：控制活动评估方案

案例15：信息与沟通评估方案

案例16：监控组成部分评估方案

2、编制风险管理计划

1）风险管理计划概述

（1）风险管理计划的目标——风险偏好、风险承受度

（2）风险管理计划组织——高层参与者、职员参与者、职责与义务

（3）风险管理计划限制——时间范围、进展要求、分配的资源

2）编制风险管理计划

（1）风险评估模型——风险事件清单、区分机会和风险、风险地图（风险概率和风险影响）

（2）风险应对策略——关键成功要素的关键风险的应对策略

（3）内部控制措施——三个层级控制的控制措施

（4）信息沟通与监督计划——衡量标准和持续反馈

（5）应变计划——意外情况列表、提议的应变计划

案例17：风险管理计划

3、实施有效的内部控制活动

1、有效的经营活动控制综合程序

1）指导业务发展方向的规划流程

2）指导日常经营的计划预算流程

3）业绩至上文化的激励考核流程

案例18：华为公司战略规划流程

案例19：华为公司的计划预算流程

PART 4：关键业务活动风险识别与内部控制

1. 销售业务活动风险识别与内控

（1）控制点、授权、会计记录和资产保护

（2）关键控制流程

2）资金支付风险识别与内控

（1）控制点、授权、会计记录和资产保护

（2）关键控制流程

3）生产业务活动风险识别与内控

（1）控制点、授权、会计记录和资产保护

（2）关键控制流程

4）供应业务活动风险识别与内控

（1）控制点、授权、会计记录和资产保护

（2）关键控制流程

5）战略风险识别与内控

（1）战略风险清单与控制策略

（2）关键控制流程

（3）战略优化（年度检讨与修订）

课后练习：

☐	简述研发业务风险清单及内控要点
☐	简述销售业务风险清单及内控要点
☐	简述战略风险清单及内控要点

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• 陈代友：《作为竞争武器的精益成本管理》——成本管理方法、工具和实践案例: 《课程背景》红海竞争的加剧以及企业微利时代的来临，很大程度上促进了国内企业对成本管理的关注和重视。在成本管理实践中。管理思路和模式发生了深刻变化，从成本核算型管理方法到事前的目标成本管理法，再演进到成本企划与成本控制融合的管理新思路、新视野、新工具。刚性的盈利目标作为基点，从新审视成本管理，进行成本管理创新是企业不二选择。首先，以盈利目标为基点实施成本企划。产品的成本80%是设计出来的，成本管理始于产品立项、调研、设计和试制阶段。从客户的立场出发，优化成本结构，关注显性成本和隐形成本，提高性价比，增强客户引力。其次，成本管理的视野由内向外，从制造成本管理转向供应链全成本管理，打造全价值链成本管理体系。为降低成本、压缩开支，员工怨声载道，实际成本却未降低，如何将少数人的成本控制变为全员参与？公司局部一直进行成本控制，总体成本却不断上升，如何走出盲人摸象的误区？本次课程为学员提供经营成本的管理方法、工具和实践案例。《课程收益》A、强化意识——构建全面的企业成本管理思维，强化成本分析意识B、突破传统——跳出传统的成本控制框架，掌握符合企业战略的成本控制思路C、掌握方法——掌握成本核算的主要方法，根据情况的变化改良现有的核算体系D、提升效益——掌握有效的成本分析方法，帮助企业做出正确决策，从而提升企业效益《课程特色》本课程由实践经营丰富和理论造诣很深的资深培训讲师陈代友老师主讲。陈代友老师是中国注册会计师和注册税务师，具有大型外资企业和大型民营企业的集团营运总裁和财务总监的十多年实战经验和管理咨询、培训经历，是国内培训界和咨询界久负盛名的实战派财务专家。陈代友老师跨专业、跨行业的工作背景和实践经验，铸就陈老师讲授的课程逻辑和内容与众不同，对企业现实的分析入木三分，能够从生产经营的各职能角度诠释管理会计的实践性问题，实用性很强。与讲师交流学习，回到工作岗位就可以学以致用。风趣幽默的语言表达、生动务实的案例分享、交流互动式学习方式，精辟而简洁的总结，让你学习轻松愉快，收获多多。本课程适合学习对象：企业董事长、总裁、总经理及其它中高层管理者、成本专员《课程时长》本课程最佳时长：2天（12学时）《课程大纲》PART 1：统一认识：建立成本控制环境企业成本管理现状与趋势成本管理现状成本控制老生常谈，成本意识依然淡漠，降本措施层出不穷，监督考核兴师动众。但成本控制效果很不理想，究其原因包括成本认知错误、成本控制观念错误、成本核算和成本分析有效性差。1.2. 成本管理趋势从关注事后成本到成本预测、快速提供项目、定制化和个性化产品的成本信息转变；从事后成本核算到事前成本策划和事中成本控制转变；从成本目标导向的成本控制到收益目标导向的成本控制转变。成本管理环境塑造三要素成本管理语言环境成本管理本质方面的语言成本、费用与损失变动成本与固定成本相关成本与无关成本正常成本、标准成本、理想成本与实际成本预算成本与考核成本可控成本与不可控成本成本管理工具方面的语言本量利模型资本资产定价模型边际贡献方程式经营杠杆成本分摊与成本归集成本管理综合方面的语言目标成本法作业成本法成本战略——作为竞争武器的成本管理盈利模式与成本结构分析成本管理基本理念成本管理认识误区成本管理基本理念塑造正确的成本管理理念——案例1：华为的成本管理理念——案例2：格力电器的成本文化——课堂研讨：什么是成本领先战略？成本管理指导原则战略导向原则客户驱动原则价值创造原则成本效益原则流程中心原则决策相关原则成本管理基本流程2.4. 有效成本管理的10个最高属性成本行为守则企业价值观高层管理者成为楷模组织结构（职责分离）人员的胜任能力职责与权力委派一般授权与责任制内部审计资产保护规定的工作流程PART 2：成本管理的逻辑和程序确定目标：我们的成本管理期望达到什么样的状况？成本目标的层次和分类公司层级的总目标、部门层级的目标、产品和项目层级的成本目标确定成本目标的三种方法——案例6：A公司2018年成本目标——课堂讨论：成本目标与绩效考核指标目标成本法：成本目标=收入（单价）-目标利润（单位毛利）潜力分析法：成本分析——发现降低潜力——设定成本目标对比分析法：对标比较——设定成本目标——案例7：优衣库的目标成本法成本分析：确定实际成本与目标成本差距？定义成本中心：在哪里发生成本？按照产品定义成本中心按照单位定义成本中心按照价值链定义成本中心寻找成本控制点：在哪里控制成本？——多数企业都需要关注的成本控制点：定价应收账款存货资产利用率生产能力利用率（资金成本R&D采购分析成本降低潜力：成本控制目标如何实现？——案例8：A公司产品定价与成本控制策略——案例9：天津金桥的成本控制策略（研讨）编制成本预算采取成本控制措施落实成本控制责任基本流程：建立成本控制委员会——明确成本控制权责——建立奖惩机制建立成本动态数据库严格过程管控培育成本文化跟踪、监督和报告内部审计评估成本控制绩效设计成本绩效KPI——按照成本责任中心设计KPI评估成本绩效——统计分析成本数据持续改进成本控制——推动PDCA循环——案例10：A公司成本绩效评估（KPI）PART 3：精准成本核算与精准成本分析精准成本分摊——作业与作业成本——基于作业的成本精准分摊精准成本核算——作业成本归集方法——作业成本分摊——作业成本核算精准成本分析PART 4：成本管理专题研发成本管理要点生产成本管理要点项目成本管理要点销售费用管理要点采购成本管理要点财务成本管理要点人力成本管理要点管理费用管理要点

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