韩国凯：《银行储备干部成长系列课程》

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课程概要

培训时长 : 3天

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课程分类 : 银行管理

课程编号 : 11441

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适用对象

银行分（支）行长，网点负责人，银行全体员工等

课程介绍

第一部分课程介绍（P3）

第二部分课程实施计划与交付物（P6）

第三部分考评方式（P7）

第四部分课程纲要（P10）

第一部分课程简介

一、项目背景

银行属于国家经济链条中的重要枢纽和中继站，其管理要求比较高，这就提升了管理者的能力要求。所以银行系统的干部从储干人员就应该对管理有好的定位，对自我有明确的认知，同时还要要求干部在学中练，在连中学，只有不断地实践和不断地学习才能达到螺旋式上升的目的。

二、课程收益

1、理解从业务岗到管理岗的要求不一样

2、理解银行对管理岗的角色定位

3、掌握自己对自己的认知

4、掌握编写个人IDP的实践

5、掌握目标管理的方法和流程

6、掌握实施计划的编写方法

7、掌握分配任务的方法

8、掌握沟通的基本功

9、掌握不同场景的沟通能力要求

三、课程原理

1、管理者的角色定位模型

2、员工成长计划GROWER模型

3、目标管理循环模型（源自酵母）

4、沟通的3C模型

四、课程特点

1. 系统性：从胜任能力系统看待储干人员的培养问题

2. 案例：把复杂的道理通过简单的逻辑和案例进行呈现。

3. 拿来即用：所有的方法都是讲师在实践中获取及验证，可以拿来即用。

第二部分课程实施计划及交付物

课程名称	主要内容	授课方式	交付物	授课时长
从业务到管理的思维转变	一、管理者的工作理念二、管理的本质	讲授体验		0.5天
组织赋予我们的角色	一、角色定位之源二、角色1：组织战略的承接者三、角色2：高效团队打造者四、角色3：组织能力提升者五、角色4：文化的传承者六、角色5：商业环境的营造者	讲授体验模拟练习	• 个人对几种角色的认知的自我评估	0.5天
认识自己	一、认知自己的性格特点二、认知自己的情绪三、认知自己的决策特点四、了解你的影响力	讲授测评体验	• 个性、情商、决策特征和影响力的自我评价结果	0.5天
储干人员个人成长计划（IDP）	一、成长计划编写步骤二、干部个人成长计划九宫格	讲授实践	• 据实编写个人IDP	0.5天
储干人员技能提升之一：目标与计划管理能力	一、什么是目标二、目标管理循环三、目标获取的步骤四、执行计划——三分目标，七分执行	讲授案例实践	• 目标分解鱼骨图 • 据实的某项工作计划 • 据实的工作任务分配TB表	1天
储干人员技能提升——沟通能力	一、沟通的基本功二、沟通场景之一——下级对上级的汇报三、沟通场景之二——上级对下级的日常沟通四、沟通场景之三——跨部门沟通与冲突的解决五、沟通场景之四——处理客户投诉	讲授案例实践	• 沟通演练 • 某项工作的汇报书面稿子	1天

第三部分考评方式

一、学员考评评价方式

评价内容		权重	方法
结果评价	1、个人编写的IDP 评价标准：完整、认真、计划可落地	20%	1、讲师在课上引导完成或课下作业，学员当场或课下完成。 2、HR同事收作业 3、讲师按照评价标准评分. 4、百分制，最后乘以权重计最后得分。
	2、某项工作的工作计划DIPS表评价标准：认真、可操作性、完整度	20%
	3、某项工作的任务分配TB表评价标准：完整度、可操作性、各栏目与实际的符合程度	20%
过程评价	按照如下表格评价	40%	1、HR同事在讲师上课的时候每半天评价一次。 2、讲师每半天给5名表现突出的学员特殊加加权后的5分。 3、百分制，最后乘以权重计最后得分。

二、过程评价表格

课堂听课评分表（注：评价内容须与客户沟通后确定，因为各个单位要求不一样）

被评价者姓名：主考官：日期：

测试指标		团队意识	沟通能力	主动性积极性	组织协调能力	判断力情绪稳定性	外貌气质
权重		22	22	17	14	13	12
评分等级	优	16～22	16～22	12～17	10～14	9～13	9～12
	中	5～15	5～15	4～11	4～9	4～8	4～8
	差	0～4	0～4	0～3	0～3	0～3	0～3
记录行为
评分	评委a
	评委b
	评委c
	评委d
	评委e
总分

评分参考标准：

团队意识：

优：大局着手，关注整个小组讨论的统一结论，甚至最终放弃个人结论，服从小组意见。

中：积极维护个人所在一方的论点，但有时会有过激行为。

差：对别人攻击自己一方的观点无动于衷，置身于外。

沟通能力：

优：表达意思清晰简洁，善于运用语音、语调、目光和手势，在他人发言是认真倾听，强调自己观点时有说服力；

中：表达思路清晰，能运用手势和目光，能听取别人的意见；

差：不善言谈，思维和观点混乱或模糊。

主动性积极性：

优：发言积极，有质量的发言在6次以上，讨论前后配合主考官布置考场，行动积极。

中：发言还算主动，有质量的发言在3次以上。

差：反映迟钝，发言被动，发言在2次以内。

组织协调能力：

优：能积极和小组内部人员进行有效沟通，达成统一意见；

中：能和同组人进行沟通；

差：不和人交流，不参与讨论。

判断力、情绪稳定性：

优：理解问题的准确性、迅速，见解独到，能镇定自若、有风度地回答对手的提问和反驳。

中：理解问题到位、适当，能心平气和地发言和提问。

差：思路混乱、不知所云，情绪激动，爱打断别人的发言，甚至出言不逊，辱骂对方。

外貌气质：

优：良好的着装，对自己很肯定，很有自信心。

中：着装简洁实用，仪表整齐；有良好的自制力，看起来自信。

差：对着装粗心，仪表较差；无气质，缺乏自信，不修边幅。自卑或狂妄。

第四部分课程大纲

PART 01 从业务到管理的思维转变

一、管理者的工作理念

1、通过他人完成任务

2、关注员工成功

3、管理性工作和修养

4、部门的成功

5、像一位真正的管理者

二、管理的本质

PART 02 组织赋予我们的角色

一、角色定位之源

1、企业始终关注的三大满意度：员工满意度、客户满意度、组织满意度

2、三大满意度衍生五大角色定位

二、角色1：组织战略的承接者

1、战略承接的三要素

2、经营的四要素

思考与承担

3、战略承接者包含的五大要素

三、角色2：高效团队打造者

1、团队的标准

2、有效团队的维度

思考与承担

3、高效团队的五大要素

四、角色3：组织能力提升者

1、什么是组织能力

案例解析

2、组织能力模型

3、个人能力提升的方法

4、学习螺旋式上升模型

思考与承担

5、组织能力提升者的三要素

五、角色4：文化的传承者

1、何谓文化

2、为什么要传承文化

思考与承担

3、组织能力提升的三要素

六、角色5：商业环境的营造者

1、商业环境营造者的角色定位

思考与承担

2、商业环境营造者的四大维度

PART 03 认识自己

一、认知自己的性格特点

案例及分析

1、性格测试与分析

练习：知己知彼

2、悦己修圆

方法论及练习

二、认知自己的情绪

1、情商中的4中能力

2、情绪管理的四个层次

3、情绪的表达

情景演练：喜剧三角

三、认知自己的决策特点

起点联系：我该如何决策

1、方法论：决策模型

2、方法论：决策的三种方法

案例及演练：有限决策

3、承诺升级

四、了解你的影响力

1、影响力风格测试

2、不同影响力的利和弊

互动练习

PART 04 储干人员个人成长计划（IDP）

一、成长计划编写步骤

1、设定目标

2、现状分析

3、探索方案

4、制定计划

5、实施与辅导

6、回顾与调整

二、干部个人成长计划九宫格

案例：XX的IDP

练习：储干人员的个人成长IDP

PART 05 储干人员技能提升之一：目标与计划管理能力

一、什么是目标

1、什么是目标管理

2、什么是目标

3、制定目标需要遵循的SMART原则

案例：目标该怎么书写

练习：目标的书写

二、目标管理循环

1、目标获取

2、目标地执行与辅导：从目标到计划，从计划到任务，从任务到执行，执行过程的监控与辅导

3、目标评价

4、业绩反馈、沟通与改进

三、目标获取的步骤（各单位情况不一样，可根据各单位的情况进行调整）

第一步：确定公司级目标

第二步：讨论找出关键成功要素KSF

第三步：KSF要素解析到KPI维度

第四步：选取关键指标KPI维度

步骤五：把KPI的维度进一步细化为KPI指标

步骤六：KPI与部门关联度评价，形成部门级KPI

步骤七：给每一个KPI赋予权重、目标值、计算方法和数据来源

案例+辅导+练习

四、执行计划——三分目标，七分执行

1、制定计划的八大步骤

目的、任务，目标，方法，人员与组织，时间进程，地点确定，资金投入，计划完善

2、制定计划的工具：DIPS

案例及练习：使用DIPS制定工作计划

3、布置工作任务的工具：TB表

案例及练习：编写TB表

PART 06 储干人员技能提升——沟通能力

一、沟通的基本技能包含：倾听、发问、区分、回应、传达

（一）倾听

1、体验倾听

2、倾听听什么

3、倾听的3C模型

练习1：倾听

（二）发问：收集信息的重要方式

1、为什么要发问

2、发问与说服有什么区别

3、如何发问：开放性问题、封闭性问题、资源问题、挖掘问题、转折问题

练习：发问

（三）区分

1、为什么要区分信息

2、区分什么：盲点和障碍；演绎和事实；现实与真相；潜能、心态和技能；区分自我

（四）回应

1、为什么要回应

2、回应什么

3、怎么回应：回应的时机，回应用的语言

（五）传达

1、传达体验：你认为传达到位了，是真的吗？

2、为什么要有效传达

3、有效传达的三个阶段

4、高效传达的五个技巧：结构化传达、故事传达、顾客立场、PNP、使用听者的语言或经历

二、沟通场景之一——下级对上级的汇报

1、如何汇报——黄金三讲

2、先汇报结果

3、汇报的逻辑性

4、 “选择题”文化

练习：下级对上级的“选择问题”汇报练习

三、沟通场景之二——上级对下级的日常沟通

1、建立“香蕉”文化

2、黄金三问

案例+练习：黄金三问

3、绩效情景辅导

业绩辅导什么？

情景辅导：辅导的有效性

员工辅导场景化

员工辅导八大方法

方法论：情景辅导

4、复盘

案例解析：

复盘的内容

复盘成果

复盘表案例+练习

固化成果：四个一

练习：如何编写案例

5、绩效反馈及面谈

情景模拟，发现问题

绩效反馈与沟通四步法

GROW沟通

如何编写改进方案及改进方案

练习1：GROW绩效沟通

练习2：制定业绩改进计划

四、沟通场景之三——跨部门沟通与冲突的解决

1、跨部门沟通的问题分析

跨部门沟通的十个关键要点

2、如何对待冲突

冲突的TKI模型

TKI适用场景

练习：

3、部门接协作

情景模拟：需求与给予

五、沟通场景之四——处理客户投诉

1、仔细聆听

2、致歉

3、认同客户感受

4、复述投诉需求（确认诉求）

5、阐述采取措施

6、表示感谢

练习：处理客户投诉

韩国凯老师的其他课程

• 韩国凯：劳动风险防范及人才梯队建设: 【课程介绍】有的企业认为不和员工签订劳动合同是为了降低企业的成本和风险，会把管理的主动权掌握在企业手里，其实正好相反，只要正常的签订劳动合同，按照《劳动合同法》实施劳动关系管理才能够保证劳动者和企业的共同利益。为了避免企业和员工的损失，设计了此次课程，把劳动法规和合规管理的主要部分与各位分享。同时在企业管理中，要想把整个人才管理的能力激活，需要引入竞争预淘汰机制，就是：能上能下、能左能右，此机制的建设是为了实现企业的战略目标而系统开展，本课程中也就企业的人才梯队建设与各位做了系统的分享。希望以上内容对于您的管理实践有所帮助。【课程收益】1. 理解劳动合同的签订原则2. 掌握劳动合同签订的三种期限约定3. 掌握综合工时管理4. 掌握关于劳动合同的试用期、工资报酬和解除条件5. 掌握劳动合同的订立、履行及变更6. 掌握劳动合同的解除和解除条件7. 掌握人才发展在企业的组织能力建设中的作用8. 理解岗位管理中的胜任能力对于人才管理中的作用9. 掌握人才评价的方法10. 掌握人才竞争淘汰机制的本质——“能上能下、能左能右”11. 掌握人才竞争机制中需要调整的岗位职能与薪酬调整的方法【适合学员】HR人员【授课时长】6小时线上【课程大纲】《劳动风险防范及内部人才梯队建设》PART 01 关于劳动合同签订的原则（案例教学）一、劳动合同签订的原则二、签订劳动合同的时限1、容易产生的风险及案例2、如何避免风险三、劳动合同必备条款1、共九条2、自检自带的劳动合同，一一标出，提出修改建议PART 02 劳动合同签订的三种期限约定（案例教学）一、三种期限1、固定期限2、无固定期限3、以完成一定工作任务为期限二、固定期限劳动合同约定三、无固定期限劳动合同约定1、约定2、条件（5个条件）3、主动权案例分析四、以完成一定工作任务为期限1、约定2、类型3、必须书面签订PART 03 综合工时管理（案例教学）一、工作时间及工作时间管理规定1、工作时间及工作时间包含内容2、休假时间及休假时间包含内容3、国家工时规定：标准工时，法律允许的标准工时制度4、国家工时规定，计薪时间规定5、加班规定6、带薪休假时间7、应休未休的补偿8、国家法定假日二、工时管理实践1、值班与加班的区别2、各类假期（各地的政策不一样，要参考当地政策）：婚假、丧假、孕产假、哺乳期、探亲假、病假与事假等。3、典型假期的工资发放4、患病及非公负伤三、特殊工时（一）特殊工时的界定1、特殊工时必须按照要求得到劳动部门的审批，不然会存在劳动风险2、不定时工作制的范围七类不定时工作制情况（二）综合工时工作制1、综合工时工作制的试用范围五类情况，看看你属于哪一类（三）如何申报特殊工时工作制1、找到当地的劳动管理部门2、申报要求及注意事项3、特殊工时制员工的加班管理办法（一定要备案）四、完善工时管理制度的注意事项1、各种人事制度要完备，并做好备案2、施行不同工时员工的分类管理3、建立日常人力部门或工会与员工的沟通，防患于未然PART 04 关于劳动合同的试用期、工资报酬和解除条件（案例教学）一、为什么要设定试用期 1、试用期对双方的保障二、试用期的时间1、劳动合同期限与试用期的关系三、试用期包含在劳动合同期限范围内四、试用期的工资报酬五、试用期如何接触劳动合同案例：企业应该有效利用试用期来判断一个人是否适合该岗位PART 05 劳动合同的订立、履行及变更（案例教学）一、劳动合同的订立1、原则2、当事人在合同中的义务3、注意事项4、劳动合同管理要清晰，有名册及专人负责5、无效合同是个坑二、劳动合同的履行1、三原则亲自履行全面履行协作履行三、劳动合同的变更1、劳动合同变更的几种形式2、劳动合同变更的原则3、劳动合同变更内容4、劳动合同变更的主体和时间PART 06 劳动合同的解除和解除条件（案例教学）一、什么是劳动合同的解除二、劳动合同解除的类型三、解除劳动合同的五种情形1、双方协商一致解读及案例2、劳动者要求解除3、用人单位要求解除过失与非过失医疗期与解除劳动合同不胜任工作解除条件4、经济性裁员5、不得接触劳动合同的情形PART 07人才发展与组织能力建设一、组织能力建设与人才发展1、案例解析：XX企业组织发展案例2、组织发展的核心动力，揭示企业目标、业务发展和组织能力的关系二、CEO是首席教育官1、人才梯队：谁是你的萧何、张良？谁是你的刘伯温？ 2、组织发展与个人发展三、全生命周期的职业发展管理模式1、全生命周期的职业发展模式2、全生命周期职业发展各阶段的核心任务案例解析：XX企业全生命周期的职业发展管理PART 08岗位管理是人才发展的基础一、岗位管理族群1、岗位族群的分类管理类、技术类、管理技术类、操作类案例解析：选择适合你公司的分类标准2、方法论：如何进行岗位类别划分（1）定义岗位（2）对现有岗位进行分类共创练习：对本公司岗位进行分类二、岗位级别1、依据——岗位价值评估2、解析：岗位价值评估评价要素评价内容评价过程评价结果3、案例分析：岗位等级结果案例1案例2案例3共创练习：设计岗位价值评价要素，并模拟评价三、岗位胜任力1、岗位胜任力包含内容：文化能力、专业能力、潜能2、文化能力的行为转化案例：文化能力的的行为转化及评价标准共创练习：文化能力的行为转化3、岗位的胜任力模型案例：模拟练习：模拟业绩岗位的胜任力模型PART 09内部选拔与测评的方法一、明确的制度要求1、制度案例2、明确人才发展过程中的制度保证3、责任人：CEO二、选拔机制1、企业人才内生选拔的路径案例解析：2、选拔条件——CDE原则（1）企业价值观条件（首要条件）（2）业绩条件（3）技能条件案例解析：共创练习：设计本企业的人才选拔条件三、人才评价的方法1、文化能力常用评价方法2、专业能力常用评价方法3、潜能的评价的常用方法PART 10人才竞争淘汰机制的核心——“能上能下、能左能右” 一、内部人才竞争机制的是激活企业的机制1、企业组织效率的提升2、花钱花在刀刃上3、人才的纯粹化二、人才竞争淘汰机制的模型1、方法论：人才竞争淘汰的模型——九宫格案例：某企业的人才九宫格2、人才分类的基本规律——“721”案例：某企业的“271”在人才竞争中的使用三、人才竞争的结果体现1、职能的调整职位调整的目的职位调整的方法2、薪酬的调整正常的薪酬调整处理方法非正常的处理方法小结

• 韩国凯：《HR系统训练》落地教练方案: 目录第一部分项目解决问题及特点（P3）第二部分项目设计原理（P5）第三部分项目收益（P8）第四部分内容纲要（P9）第五部分项目实施（P11）第六部分适合人群（P13）第七部分附件：课程大纲（P14）第一部分项目解决问题及特点一、项目针对的痛点HR的同仁们每天埋在一件一件老板安排、业务部门协同的工作中，每天忙的要死，还总是得不到老板的认可，或者顶多获得一句“挺辛苦！”的评价，但HR同仁最应该得到的评价是 “有价值！”问题的核心在于没做到“以始为终”，老板、高层以及HR的同仁需要认真思考HR工作的初衷到底是什么？是为塑造企业可持续的竞争力来打造“组织的力量”。现实是我们经常把六大模块作为我们学习的目标，而HR管理在整个企业价值链中却并非如此，六大模块只是工具和方法，首先解决HR工作在企业中的定位问题和思维方式问题。因此，老板和HR同心同德打造“组织的力量”才是HR工作的起点，也是终点。二、项目主要解决的问题 1、受训方对培训的需求问题要想解决以上痛点，需要系统的分析和解决组织能力提升过程中的核心问题，重点在于解决HR体系的问题，从定位、思路、体系、方法、工具层面系统解决，如下图所示：2、培训各方面组织者的需求本项目从受训者的上级、受训者、培训组织部门、培训机构四个方面解决了各自的需求问题，如图所示：三、项目特点本项目具备：以始为终、突破性思维，系统性和实用性的特点，如图：第二部分项目设计原理一、依据一：组织能力模型HR体系建设的目的：建设企业的组织能力HR体系如何发力企业的愿景和使命确定了企业的远期方向与目标，并不断根据市场进行修正和更新，企业的价值观是企业人做人和做事的标准，之后首先产生企业的业务曲线，即企业的发展战略以及业务发展的目标落地，之后就有了组织能力的隐性曲线：有什么企业战略就有什么样的组织结构与之相适应，企业的组织结构要求各岗位节点胜任能力，然后我们盘点自己的人才资源，会有缺少、能力不足等结果，之后就产生了人才的招聘、培养和职业发展，再往后有了企业的业绩考核与激励实现，最后形成企业的基本法和制度。HR发力需要的一个条件：HR需要成为业务合作伙伴。此图是未来5年内HR体系的总纲。二、依据二：传统的HR六大模块传统的HR六大模块在人力资源系统建设中具有历史价值，它包括：人力资源规划、招聘与配置、绩效管理、薪酬激励、培训管理和劳动关系管理。这六大模块的有如下特点，其中优点：1、功底扎实，先进的HR系需要在此基石上建设；2、流程、方法、工具成型，并且在实践中已经得到充分验证和认可；不足：1、先进性不够，与时俱进的能力不足；2、各模块之间容易割裂，需要有能力超强的领导者来整合；3、对于集团化管理的企业容易形成HR管理的孤岛，与业务的接洽不够。三、依据三：HR三支柱人力资源部成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。为此，人力资源部需要重新定位，从职能导向转向业务导向。目前中国企业的人力资源部的运作模式是按功能块划分（例如薪酬、培训等）的——每个职能块同时负责政策制定，政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。在这种模式下，公司越长越大，HR却高高在上，离业务越来越远；中基层业务主管和员工需要HR支持，却很难获取；HR往往只对上不对下，政策缺乏业务所需的针对性和灵活性，业务主管更多感受到的不是价值而是管控；HR大量时间聚焦在事务性工作上，不能对业务主管进行有针对性的辅导，不能提供业务需要的客户化、集成的解决方案。HR要提升效率和效能，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术，有人负责服务交付，这就出现了人力资源转型的需要。1、HR-COE：政策中心层，做总体的人力资源战略、政策、流程、体系、方案等，完成业务从零散、单一到系统化集成的过程，更像专家、顾问。2、HRBP：政策执行层，将COE的系统方案应用到实际工作与业务种，更是业务伙伴，更贴近业务了解业务需求，是更基于业务导向的人力资源解决方案提供和执行者。3、HR-SSC：支持服务层，做日常操作事务类工作，是标准化的服务提供者，即常规性，已成模块化，无需重大变革的事务性支持类工作，例如五险一金办理，档案接受，税务查询等。四、本方案的HR模型基于“组织能力”模型、“传统的HR六大模块”模型、未来的“HR三支柱”模型，本方案设计了HR落地模型：此模型兼顾了传统的HR六大模块来的扎实基础，又兼顾了HR三大支柱的先进性，进行有效整合，并配以对应的流程、方法和工具，通过落地教练的方法保证内容落地。第三部分项目收益本项目既有现实收益，又具备未来收益，现实收益为我们会帮助您梳理国内比较成型的HR系统的系统模型、建设方法和实施工具的落地；未来的收益为我们会帮你梳理国内和国际比较先进的HR体系模型，并从中吸收一些好的方法，帮助我们在现有HR基础上提升运营能力：第四部分内容纲要一、核心内容列表：课程名称主要内容授课方法企业战略与人力资源基于战略的人力资源系统建设企业人力资源管理者的核心作用——塑造企业的核心能力核心能力与核心人才现阶段HR的价值与展望讲授案例分析练习组织结构与岗位企业战略与组织基础组织结构模式敏捷性组织结构设计岗位设计编写职位说明书讲授案例分析练习人力资源盘点与规划企业人力资源基本信息的健康度盘点企业人力资源能力（或潜能）盘点企业人力资源能力（或潜能）盘点人力资源发展能力及潜力盘点人力资源管理健康性指标盘点人力资源盘点组织过程及常用方法人力资源盘点报告的写法人才需求分析整合人力资源规划报告讲授案例分析练习招聘体系、人才招聘和雇主品牌建设招聘成功的要素解析：人才画像面试官的八大能力如何筛选简历初试深度面试面试后的新人软着陆共创：雇主品牌建设招聘管理制度案例讲授案例分析练习场景演练职业发展与人才梯队建设什么是人才梯队建设选拔人才机制建设人才库人才培养导师、讲师队伍建设内部人才选拔制度案例讲授案例分析练习培训体系建设培训系统的全景展示培训需求分析课程体系建设讲师队伍建设知识体系建设培训平台建设培训的组织与实施以PARR为主导的培训内容落地培训评估培训管理制度案例讲授案例分析练习场景演练薪酬管理解析：全面薪酬制定薪酬策略与岗位价值评估薪酬设计薪酬管理注意事项薪酬管理制度案例讲授案例分析练习绩效管理组织绩效管理获取各级的业绩目标根据目标制定实施计划业绩检查、辅导与复盘绩效反馈、沟通与改进绩效结果应用绩效管理制度案例讲授案例分析练习场景演练二、具体内容请见附件第五部分项目实施一、项目实施形式对比各种培训或咨询的落地手段，如下图：最终选择了“落地教练”的方式，因为“落地教练”方式具备如下的优势：1、灵活性：如果增加落地辅导的科目，可以转化为微咨询的项目；如果减少落地辅导的量，可以转化为培训项目。2、系统性和针对性的有机结合：项目采取模块化设计，可以把每个课程作为一个单独的子项目进行输出，更有针对性；也可以系统打包输出，更有系统性。以上特点才是互联网思维的本质如下图所示：二、项目实施步骤1、上述步骤设计是基于咨询式训练辅导工作坊的基本步骤；2、通过前后测评、学员小组学习、现场面授、基于工具转化和问题解决的行动教练工作坊、课后网络答疑（邮件、微信直播）等多途径顾问式进行；3、时间分配：设计时间：20天（分散到半年执行）工作内容方式设计时间需求确认工作坊工作坊1天《企业战略与人力资源》授课1天答疑0.5天《组织结构与岗位》授课2天答疑、落地工作坊1天《人力资源盘点与规划》授课1天答疑、落地工作坊0.5天《招聘体系、人才招聘和雇主品牌建设》授课2天答疑、落地工作坊1天《职业发展与人才梯队建设》授课1天答疑、落地工作坊0.5天《培训体系建设》授课2天答疑、落地工作坊、授课能力辅导1天《薪酬管理》授课1天答疑、落地工作坊1天《绩效管理》授课2天答疑、落地工作坊1天复盘 0.5天结业式 0.5天第六部分适合人群本方案适合：HR系统的人员第七部分附件：课程大纲第一次课程：企业战略与人力资源PART 1 基于战略的人力资源系统建设一、什么是战略思维1、企业战略需要考虑的问题：核心竞争力与可持续发展2、企业战略思维的两个出发点：客户价值、员工价值二、企业可持续发展与人力资源战略1、企业的三层业务链：核心业务、发展业务、种子业务案例：阿里的业务链2、企业业务链的两块踏板：显性踏板、隐性踏板3、隐性踏板：企业的组织建设——内部的组织建设生态案例三、企业人力资源体系建设1、组织能力建设（组织发力）的根源：道生一：“头”的部分；一生二：“腰”的部分；二生三：“腿”的部分2、人力资源管理要成为“业务伙伴”3、人力资源的四大机制：牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制4、人力资源管理的主线：识别人才、发展人才和保留人才5、以“选育用留”为基础的企业人力资源管理逻辑PART 02 企业人力资源管理者的核心作用——塑造企业的核心能力一、找到你的核心人才1、发现企业核心竞争力案例解析：练习：找到企业核心竞争力2、找到企业核心人才案例解析：练习：找到企业核心人才3、规划企业政策与不同类别人才的关系PART 03 现阶段HR的价值与展望一、企业人力资源管理管理者的核心价值 1、起点练习：人力资源管理者的核心作用是什么？2、与选手“业余选手”变为“专业选手”3、现阶段HR的人才画像二、时代浪潮推动下的HR转型1、人力资源的四次转型浪潮三、HR三支柱模型四、三支柱与六大模块的差异1、纵横对比2、把握三个关键3、HR三支柱模型各角色定位4、HR三支柱与智能模块的关系5、三支柱VS六大模块的优势五、HR三支柱的适应性六、HRBP的生长1、HRBP从哪里来？2、HRBP落地土壤（底层素质）硬性条件软性条件3、HRBP Head的定位与价值企业顶层架构设计企业发展关键集团HR Head的定位4、优秀HRBP的画像小HRBP的画像大HRBP的画像5、HRBP职业发展路径CEO必须具备的两种能力：业务能力和人力资源的能力Business Head成为CEO必须补充人力资源能力HR Head成为CEO必须补充业务能力讨论：人力资源管理者应该具备哪些能力？第二次课组织结构与岗位PART 01 企业战略与组织为什么要进行组织设计有什么样的战略目标应该有什么样的组织形式与之适应一、企业战略与组织的关系战略及组织的研究应该以企业的核心竞争力塑造为起点有效地战略管理需要我们思考战略实施框架战略需要回答几个问题战略规划内容总公司与分、子公司的战略对接二、管控模式1、管控模式集团管控的四个核心问题：选择何种组织形式；如何设计组织结构；如何规范责权体系和核心管理流程；如何进行业绩评价2、常见的三种集团化管控模式：财务管控、战略管控、运营管控三种管控模式下四大核心业务集权和分权区别不同管控模式影响因素对比3、管控模式的选择选择管控模式评估的要素练习：研讨你公司适合的管控模式PART 02 基础组织结构模式一、组织结构设计的基本思路1、核心业务与敏捷性组织二、组织结构选择 1、组织模式的选择考虑要素2、组织结构的基本类型1）U型组织结构：直线结构、直线职能结构2）H型组织结构：控股公司结构3）M型组织结构：事业部或矩阵式组织结构4）混合型组织结构5）非正式的组织：委员会、项目小组3、如何选择组织结构的类型三、企业价值链1、迈克尔波特价值链2、案例3、练习：设计自己企业的价值链四、部门职能一、如何编写部门职能1、部门职能设计要素：部门基本信息、部门职能描述、部门主要职责、部门主要权力、部门岗位设置2、案例1：3、案例2：练习：编写部门职责PART 03敏捷性组织结构设计1、敏捷性组织结构框架设计基本思路2、组织结构设计的原则3、敏捷性组织组织结构设计的流程4、案例：不同企业的组织结构设计5、案例：不同部门的组织结构设计练习：PART 04 岗位设计一、认知岗位设计1、岗位设计的价值2、岗位设计的主要驱动因素：技术、竞争、成本压力3、岗位设计主要考虑的方面：主要工作内容、需要利用什么资源和工具、能力要求、业绩考核、汇报关系、工作量二、岗位设计的方法1、公司的组织设计应该明确公司的管理模式，各级部门职责和汇报关系，最终落实到岗位设计上2、岗位设计的主要步骤：四个步骤3、岗位设计的方法：组织分析法、关键使命法、流程优化法、标杆对照法4、方法一：组织分析法步骤一：理清管控模式步骤二：确定企业的价值链步骤三：确定企业的组织结构及部门主要职能步骤四：理顺组织还需要明确的职能、各层级之间主要职责上的决策流程和汇报关系步骤五：在部门内部对职责、任务再进行细化，并对相近职能分类步骤六：梳理各个智能归类，画出岗位图案例：每个步骤的案例练习：每个步骤的练习5、方法二：关键使命法根据已经梳理的组织结构，分析各部门的关键业务和关键职责，明确需要设定的关键岗位6、方法三：流程优化法流程重整——“现有流程”与“未来流程”流程重整的实施步骤确定各主要业务流程的关键控制要点案例：7、方法四：标杆对比法标杆对照法即在本行业选择成功的企业作为标杆，以它为参考设计本企业的岗位三、岗位族群、序列及岗位级别1、岗位族群2、岗位序列3、岗位级别4、职业发展路径图案例：两个案例四、定编1、什么是定编2、企业定编常用的方法案例1：工作效率法案例2：本行业比例法案例3：按组织结构、职责范围和业务分工定编法案例4：预算控制法案例5：流程分析法案例6：管理者、专家访谈法（德尔菲法）案例：定编PART 05 编写职位说明书一、岗位职责1、如何编写岗位职责案例：岗位职责练习：岗位职责二、三大能力1、文化能力案例：阿里的文化能力案例：净雅的文化能力思考：你企业的文化能力该如何建设2、专业胜任能力专业知识、专业技能、专业经验与成果案例：本岗位专业胜任力练习：本岗位专业胜任力3、潜能潜能的建立与开发流程素质词典的呈现方式案例：潜能练习4、工作权限公司的工作权限书案例5、主要考核指标公司指标库案例6、整合成职位说明书案例：职位说明书练习：编写一个职位说明书总结第三次课人力资源盘点与规划PART 01 企业人力资源基本信息的健康度盘点一、人力资源总量企业人力资源总量盘点：总量和各部门人员总量与年度业绩对比，与去年、前年对比二、人力资源效率，及其与去年、前年数据对比分析人均生产率（产量/人数）人均产值（销售额/人数）人均利润（利润/人数）三、人员结构健康度盘点及其与去年、前面的数据对比年龄结构教育程度结构经验结构在职年资结构职位类别结构职位等级结构管理幅度四、人力资源盘点的数据反馈及评价要点案例分析PART 02 核心人才盘点一、企业的核心竞争力通过折线图，获取企业的核心竞争力二、区分不同价值的人才核心人才通用人才特殊人才辅助人才三、讨论：企业的四类人才四、不同类型人才盘点，并与前两年数据对比五、人力资源盘点的数据反馈及评价要点案例分析练习PART 03 企业人力资源能力（或潜能）盘点一、人力资源的三大能力1、企业文化能力2、专业胜任能力3、岗位胜任能力二、分组、分岗位讨论企业人力资源应具备的能力（选择关键性岗位）三、企业文化能力的评价数据来源1、文化考核评估2、日常行为及案例评估3、360°评估四、专业胜任能力数据来源1、社会评价资质——职业证书2、企业内部资质——内训资质证书3、个人工作经验4、企业内部专业能力考核讨论：设计你公司某岗位（最好是关键岗位）的专业胜任能力五、岗位胜任能力1、专业机构的测评2、结构化面谈法3、日常考核评估法4、360°评估数据分析法讨论：设计你公司某岗位（最好是关键岗位）的岗位胜任能力模型讨论：设计面谈的结构化问题六、人力资源盘点的数据反馈及评价要点案例分析PART 04 人力资源发展能力及潜力盘点一、企业人力资源发展潜力盘点1、人力资源发展潜力评估模型：10类人才：高潜质、明星、有效的高潜质、未来之星、未雕琢的钻石、有经验的专业、高潜质……2、案例：阿里巴巴案例，净雅案例3、讨论：分部门讨论本部门的人才分类二、内生人才与外招人才的比例，及前两年数据对比企业人才内生岗位、人数及比例企业人才外部招聘岗位、人数及比例讨论：设计你公司不同岗位类别、不同岗位职级或者不同部门的内生和外招的比例三、人力资源盘点的数据反馈及评价要点PART 05 人力资源管理健康性指标盘点说明：这部分指标反应的不只是人力资源部门的管理能力，更反映的是企业以及各部门一把手的人力资源管理的能力一、员工流动性盘点1、入职人数盘点，按部门分开2、离职人数盘点，包括：自离、辞退、退休、其他等情况，并按部门按岗位类别分开3、人力资源的调动比例（重点指横向调整）二、人力资源投资盘点1、人力资源的获取成本2、人力资源的培训与开发成本3、人力资源的激励成本4、组织建设成本三、员工满意度盘点（慎用，因为员工的满意度评价与企业的价值引导有关系）1、员工满意度评价指标2、员工满意度评价数据四、企业内正式培训程度盘点1、没有接受过与本职工作内容相关的培训2、接受过与本职工作内容相关的培训3、接受过与本职工作内容直接相关的培训4、接受过与本职工作内容直接相关的系统性的、深化的培训课程5、接受过与本职工作内容直接相关的系统性的、深化的培训课程及其他拓展课程五、绩效指标完成情况1、公司年度经营计划达成率2、员工绩效达成率3、部门绩效达成率4、经营单元绩效达成率案例解析PART 06 人力资源盘点组织过程及常用方法一、人力资源盘点工作组织过程1、成立组织2、准备文件及方法3、召开动员会议4、实施评估5、总结报告6、结果上报及应用案例1：某企业人力资源盘点组织过程案例2：某企业人力资源盘点组织过程二、人力资源盘点常用的方法资料查阅法（员工信息表、制度、K3信息系统等，主要是了解人力资源的基本信息，如数量、质量等信息）问卷调研法（主要是了解人力资源基本信息和人力资源管理现状）访谈研讨法（主要是了解人力资源管理现状和员工能力）绩效考核法（通过查阅员工业绩考核档案和员工上级访谈的形式实现）素质测评法（测评员工比较稳定的能力和个性特征）PART 07 人力资源盘点报告的写法一、基本内容1、组织过程2、数据分析3、结论4、建议5、结果应用二、案例PART 08人力资源需求分析一、核心人才需求1、基于企业核心竞争能力的人力资源规划模式2、基于战略成功要素的核心人才三步分析法第一步：清晰的战略发展路径及目标成功时的样子第二步：实现战略目标的关键成功要素第三步：依据关键成功要素寻找核心人才案例解析：找到你的核心人才3、寻找差异二、根据经营计划确定人力资源数量需求1、人力资源需求设计步骤2、人员数量规划方法方法一：工作效率法方法二：业务分析法方法三：预算控制法方法四：行业比例法方法五：标杆对照法方法六：流程优化法方法七：管理幅度法3、差异性数据三、人力资源能力需求1、企业能力建设的核心任务：培育企业员工三大能力全员胜任能力、专业胜任能力、岗位胜任能力2、设计岗位能力模型，找出能力差距3、能力评价方法介绍四、人力资源供给分析1、组织内部人力资源供给预测技能清单法、人员替换法（人力接续法）、人才矩阵法、人力资源的“水池”模型案例分析：你的人才需求量2、组织外部人力资源供给五、人力资源供给平衡调试1、供给和需求总量平衡，结构不匹配2、供给大于需求3、供给小于需求案例解析：供需平衡PART 09整合人力资源规划报告 1、人力规划流程回顾2、人力规划报告案例3、人力规划之后需要支撑的几个计划简介人才招聘计划人才选拔计划人才培训及培养规划特殊人才的规划人力资源管理能力提升计划预算整合案例：人力资源规划报告第四次课招聘体系、招聘人才、雇主品牌建设PART 01 招聘成功的要素一、招聘需要注意的三个要素二、HR人员如何与业务部门沟通（一）第一理解：说业务语言（二）第二层理解：懂业务思维1、HR的工作场景2、小测验：业务思维自测（三）第三层理解：有业务味道案例解析：PART 02 解析：人才画像一、认知招聘岗位二、岗位分类及岗位职责测一测：请你写出待招岗位的职责、绩效目标三、岗位能力1、人力资源管理的三大能力2、哪些能力是可培养的、哪些是要匹配的四、人才画像案例：某企业的人才画像练习：人才画像PART 03面试官的八大能力面试官的八大能力：坚持标准、形象表率、文化信念、业务伙伴、擦了眼睛、清醒引导、倾听内心、提炼与判断案例解析：面试官的八大能力PART 04如何有效筛选简历一、分析你的简历匹配度1、简历来源2、简历的哪些信息说明什么3、“两步法”筛选简历4、简历造假表现练习：拿着自己真实的简历来做出评价和分析。二、电话（视频）筛选简历介绍公司的优势，岗位亮点，吸引和邀约的话术和技巧。PART 05 初步面试的筛选方法　　一、笔试案例解析：笔试题目的设计二、无领导小组讨论案例解析：无领导小组讨论的题目、测试的能力三、一对多的面试实际演练：一对多面试的要点四、人才测评及应用场景案例解析PART 06深度面试过程-结构化面试一、什么样的人可以吸纳进公司1、人才筛选中哪些能力是“匹配的”，哪些能力是可以“培养的”。2、重点选择匹配度高的候选人，可培养的能力后期可以训练案例+练习：找到你公司人才中须要匹配的能力二、设计你的结构化面试题目（此部分内容是基于企业实战的，要以真是的胜任力为基础）1、基本功：清晰企业的文化+能力要求，并把能力要求转化成行为模型工具+案例+练习2、设计能力：引导性问题，挖掘性问题，评分标准3、提炼能力：如何通过问题设计来提前提炼评分标准模型工具+案例+练习三、招聘过程中需要把握的关键1、面试三个核心关键点：动机、质量、期望（1）如何评价候选人的动机（2）如何识别候选人的稳定性2、面试原则：One + One +HR四、结构化面试（ＢＢＳＩ，或称STAR）准备阶段——开场——提问问题-——工作动力——结束案例+模拟练习五、面试后信息评估整合Step 01 找出完整行为事例Step 02 归纳划分行为事例Step 03 确认行为事例有效性Step 04 确定行为事例原则Step 05 对能力评级打分（评分准则）Step 06 整合共识得分Step 07 得出选拔决定六、背景调查七、如何填写面试评价意见PART 07招聘后保证人才软着陆注意：发完OFFER就等于完成招聘了吗——No！一、发Offer函1、offer 信息2、最核心——确认上岗时间二、跟踪软着陆（New Bird Soft Landing）案例：阿里的核心人才软着陆方案PART 08 雇主品牌建设一、员工的需求在哪里1、一项调研数据2、员工的需求3、避免“眼镜蛇效应”二、共创：雇主品牌建设1、雇主品牌建设的五大维度2、共创：我公司的雇主品牌建设第五次课职业发展与人才梯队建设PART 01 什么是人才梯队建设一、人才在企业生长的全生命周期1、职业发展管理的四个层级2、职业发展管理的策略整合3、全生命周期的职业发展管理学习投入阶段、价值形成阶段、能力发展阶段、价值提升阶段4、四个阶段的核心任务二、人才梯队建设的步骤1、人才盘点2、人才的规划3、建设人才库4、基础建设：建设职业发展通道、能力模型和学习地图5、识别人才6、人才培养7、人才测评与选拔三、人才梯队建设的人才梯队建设的分工协作1、HR部门的职责角色2、业务部门负责人角色四、HR需要建设的几个人才梯队发展计划1、高管人才发展计划2、中基层干部发展计划3、专业精英发展计划五、人才发展的生命周期1、心灵扳机2、人才发展的心态3、人才发展的阶梯4、人才发展的计划（IDP）5、人才发展的S曲线6、人才发展的重点案例解析：每个子课题的案例PART 02 选拔人才一、人才选拔机制建设1、人才选拔流程2、人才选拔的CDE模型案例解析：练习：建设内部人才选拔标准二、选拔人才1、通过“业绩——能力”九宫格模型来寻找人才练习：通过“业绩——能力”模型寻找我要点人才在哪里？三、人才测评技术1、人才测评1）管理人才的测评指标及方法2）技术人才测评3）技能人才测评4）营销人员测评PART 03 建设人才库一、人才库分类1、后备人才库2、阶梯人才库案例：人才库二、人才库的维护1、定期维护2、关键时间节点维护PART 04人才培养一、学习地图纵横立体化学习地图：晋升学习包、横向学习包二、人才成长的路径1、管理人才发展的6个转身2、技术类人才发展的5个阶段三、人才培养的几个阶段实习期、试岗期、定向培养期、成长期四、常用的人才培养的方法1、副职或助理计划2、师带徒3、授权五、几个计划及执行1、《培养方案》案例及示范2、《师徒协议》案例及示范3、《员工个人职业发展计划》案例及示范PART 05 导师、讲师队伍建设一、导师、讲师队伍建设系统1、导师、讲师的选拔2、建立分级的讲师体系3、导师、讲师的激励二、导师、讲师的能力培养1、沟通能力 1）职业发展沟通2）绩效沟通2、授权能力1）授权的八个步骤2）工具——TB表案例及练习3、检查能力口头汇报安排他人检查亲自检查检查的内容4、培训能力（1）培训能力模型：心态、思维、能力（2）技能：演讲者——演讲技巧；辅导师——引导技巧；魔术师——多元化的教学形式；培训考核第六次课培训体系建设PART 01 培训系统的全景展示1、培训开发体系的2、3、42、构建立体的培训内容系统3、师资队伍认证及分级管理4、培训过程管理5、知识管理6、培训平台建设案例解析：某企业培训体系模型PART 02 培训需求分析一、培训需求的方法介绍二、培训需求的具体方法1、核心能力分析法 2、观察法 3、资料信息分析法案例：绩效分析法4、面谈法5、员工职业发展提出需求6、问卷调查法7、标杆分析法案例：每种方法的案例解析三、培训需求报告案例分析：培训需求分析报告PART 03 课程系统建设以始为终，持续改进一、课程规划 3+2课程体系规划二、企业文化课程设计1、企业文化内容2、企业文化培训的形式案例解析：文化课程及培训形式三、专业能力课程规划设计根据流程节点设计课程案例及练习四、课程开发1、根据课题目及需求调查明确培训目标2、做好知识点规划案例及练习3、课堂知识的四步构建案例及练习4、编写提纲案例及练习5、选择学习方式案例及练习6、设计讲义案例及练习7、讲师手册案例及练习8、学员手册9、学员实践PARR案例及练习10、考核和测评附件：课程资料包包括内容PART 04 讲师系统建设一、建设常态化的师资队伍三个案例分析优秀企业的师资队伍的构成与分级管理分享本企业的师资队伍建设思路二、讲师能力模型设计1、讲师的心态2、讲师的思维模式案例及分析3、讲师的基础素养4、讲师的技能练习：演讲能力PART 05 知识管理培训系统的知识管理不是“图书馆”，培训负责人也不是“图书管理员” 一、什么是知识管理知识管理都包括哪些内容？二、常用知识管理的方法1、教研管理教研目标备课性质的教研流程评审改进性质的教研新知识转化性质的教研2、其他知识管理方式参加企业战略层面的会议案例：某企业的知识管理PART 06 企业培训系统的平台建设一、培训系统搭建的功能模块二、培训系统平台模型案例：某企业培训平台PART 07 培训计划与组织实施一、有效培训计划与实施的模型二、培训需求分析结果应用三、制定培训计划1、年度培训计划及案例2、专项培训计划及案例团队复制培训计划单系统培训计划3、课程研发计划4、课程执行计划及《培训手册》四、组织培训1、培训准备2、过程管理3、考核和测评4、培训认证证书五、培训效果评估案例分析：PART 08 以PARR为主导的培训内容落地一、PARR的设计1、PARR：准备、行动、自我反思、分享提高案例：PARR案例练习：设计PARR二、PARR的执行1、PARR的执行分工2、PARR的执行过程三、PARR的考核PART 9培训评估一、柯克帕特里克四级评估模型四级评估模型二、常规培训的评估方式选择矩阵三、培训评估八个核心步骤案例：某企业培训评估系统案例：培训效果评估报告第七次课薪酬管理PART 1 解析：全面薪酬一、薪酬管理的基本任务1、基于价值链的薪酬的的理解2、薪酬激励该激励的人三、全面报酬的理解1、什么是“全面报酬”2、全面报酬的激励结构PART 02 制定薪酬策略及岗位价值评估一、薪酬策略：基本原则二、薪酬策略：水平策略和结构策略1、组织策略与薪酬策略2、薪酬的策略组合：不同职能、不同层级的薪酬策略3、薪酬策略矩阵三、岗位价值评估1、为什么而付酬——薪酬理念影响公司的长期展望和标准2、岗位价值评估目标：确定岗位等级 3、岗位价值评估的方法：定性方法和定量方法案例：岗位价值等级PART 03 薪酬设计一、薪酬调查1、薪酬调查的目标2、薪酬调查的方法3、薪酬调查的呈现与应用二、薪酬结构及总额设计原则1、员工激励系统实施框架2、报酬设计结构3、薪酬的基本构成框架（参考）4、薪酬结构比例会影响激励效果5、薪酬总额设计三、基本薪酬的设计设计“分级工资标准”的流程第一步：根据岗位价值评估，确定岗位级别第二步：根据公司的薪酬策略，确定薪酬的中线值第三步：设计薪酬级差及幅度第四步：表格呈现薪酬标准案例分析：某公司招聘岗位的薪酬设计案例四、薪酬管理制度解析1、薪酬管理制度的组成部分2、薪酬管理制度每部分的价值五、薪酬管理制度执行需要注意的问题第八次课绩效管理PART 01 组织绩效管理一、解读：绩效管理是员工的“紧箍咒”OR“加速器”？二、工作过程与结果的区别工作过程VS工作结果三、绩效体系如何设计与落地1、选择适合自己企业的绩效管理工具2、绩效管理体系的建立程序：七步骤3、目标设定：从组织目标到个人目标4、绩效管理不是秋后算账5、绩效面谈——绩效改进的推进器案例分析：绩效管理循环PART 02 方法论：获取各级目标的方法一、公司级目标1、公司目标包括：财务目标客户目标运营目标无形资产目标2、公司级目标获取的方法：BSC二、部门级目标的获取方法第一步：确定公司级目标第二步：讨论找出关键成功要素KSF第三步：KSF要素解析到KPI维度第四步：选取关键指标KPI维度步骤五：把KPI的维度进一步细化为KPI指标步骤六：KPI与部门关联度评价，形成部门级KPI步骤七：给每一个KPI赋予权重、目标值、计算方法和数据来源每一步案例+辅导+练习三、员工级目标的获取方法方法与上面类似，不重复编写在大纲中案场+辅导+练习（与上面练习选择一个即可）四、文化目标、管理目标、技能目标的获取及考核方法PART 03 方法论：根据目标制定实施计划一、制定计划的八大步骤目的、任务，目标，方法，人员与组织，时间进程，地点确定，资金投入，计划完善二、制定计划的工具：DIPS1、DIPS工具解析2、案例及练习三、布置工作任务1、布置工作任务的思维2、布置工作任务的工具：TB表3、案例及练习PART 04 目标执行过程的检查与辅导一、工作检查1、检查要素：时间、任务2、检查方法3、看板管理二、工作汇报1、先汇报结论2、逻辑分析3、建议4、方案探讨案例：如何汇报三、情景绩效辅导1、辅导的有效性：尊重现实（3G）2、情景辅导：员工的发展阶段3、八字方针4、PDCA循环四、绩效复盘1、案例：什么是复盘2、复盘要素：目标回顾、评估结果、原因分析、总结改进案例+练习：编写复盘内容PART 05 方法论：绩效反馈与绩效沟通一、情景模拟，发现问题二、绩效反馈与沟通实践1、面谈前：做好准备，三好一改进，案例准备2、绩效反馈阶段（BIC）3、沟通绩效评价结果及相应的商讨（GROW）4、执行改进方案并跟进改进（改进及督促执行）案例：练习1：GROW（时间允许）PART 06 绩效结果的应用一、物质激励绩效、奖金、工资级别调整、股权、福利……二、非物质激励晋级与发展、荣誉与榜样……三、绩效结果的组织应用1. 组织问题诊断2. 制定绩效改进计划3. 制定培训计划4. 员工调配与职级变动5. 员工招募与甄选四、方法论：评审改进

• 韩国凯：《HR系统建设》培训实施方案: 目录第一部分项目解决问题及特点（P3）第二部分项目设计原理（P5）第三部分项目收益（P8）第四部分项目实施（P9）第五部分适合人群（P10）第六部分附件：课程大纲（P11）第一部分项目解决问题及特点一、项目针对的痛点HR的同仁们每天埋在一件一件老板安排、业务部门协同的工作中，每天忙的要死，还总是得不到老板的认可，或者顶多获得一句“挺辛苦！”的评价，但HR同仁最应该得到的评价是 “有价值！”问题的核心在于没做到“以始为终”，老板、高层以及HR的同仁需要认真思考HR工作的初衷到底是什么？是为塑造企业可持续的竞争力来打造“组织的力量”。现实是我们经常把六大模块作为我们学习的目标，而HR管理在整个企业价值链中却并非如此，六大模块只是工具和方法，首先解决HR工作在企业中的定位问题和思维方式问题。因此，老板和HR同心同德打造“组织的力量”才是HR工作的起点，也是终点。二、项目主要解决的问题 1、受训方对培训的需求问题要想解决以上痛点，需要系统的分析和解决组织能力提升过程中的核心问题，重点在于解决HR体系的问题，从定位、思路、体系、方法、工具层面系统解决，如下图所示：2、培训各方面组织者的需求本项目从受训者的上级、受训者、培训组织部门、培训机构四个方面解决了各自的需求问题，如图所示：三、项目特点本项目具备：以始为终、突破性思维，系统性和实用性的特点，如图：第二部分项目设计原理一、依据一：组织能力模型HR体系建设的目的：建设企业的组织能力HR体系如何发力企业的愿景和使命确定了企业的远期方向与目标，并不断根据市场进行修正和更新，企业的价值观是企业人做人和做事的标准，之后首先产生企业的业务曲线，即企业的发展战略以及业务发展的目标落地，之后就有了组织能力的隐性曲线：有什么企业战略就有什么样的组织结构与之相适应，企业的组织结构要求各岗位节点胜任能力，然后我们盘点自己的人才资源，会有缺少、能力不足等结果，之后就产生了人才的招聘、培养和职业发展，再往后有了企业的业绩考核与激励实现，最后形成企业的基本法和制度。HR发力需要的一个条件：HR需要成为业务合作伙伴。此图是未来5年内HR体系的总纲。二、依据二：传统的HR六大模块传统的HR六大模块在人力资源系统建设中具有历史价值，它包括：人力资源规划、招聘与配置、绩效管理、薪酬激励、培训管理和劳动关系管理。这六大模块的有如下特点，其中优点：1、功底扎实，先进的HR系需要在此基石上建设；2、流程、方法、工具成型，并且在实践中已经得到充分验证和认可；不足：1、先进性不够，与时俱进的能力不足；2、各模块之间容易割裂，需要有能力超强的领导者来整合；3、对于集团化管理的企业容易形成HR管理的孤岛，与业务的接洽不够。三、依据三：HR三支柱人力资源部成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。为此，人力资源部需要重新定位，从职能导向转向业务导向。目前中国企业的人力资源部的运作模式是按功能块划分（例如薪酬、培训等）的——每个职能块同时负责政策制定，政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。在这种模式下，公司越长越大，HR却高高在上，离业务越来越远；中基层业务主管和员工需要HR支持，却很难获取；HR往往只对上不对下，政策缺乏业务所需的针对性和灵活性，业务主管更多感受到的不是价值而是管控；HR大量时间聚焦在事务性工作上，不能对业务主管进行有针对性的辅导，不能提供业务需要的客户化、集成的解决方案。HR要提升效率和效能，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术，有人负责服务交付，这就出现了人力资源转型的需要。1、HR-COE：政策中心层，做总体的人力资源战略、政策、流程、体系、方案等，完成业务从零散、单一到系统化集成的过程，更像专家、顾问。2、HRBP：政策执行层，将COE的系统方案应用到实际工作与业务种，更是业务伙伴，更贴近业务了解业务需求，是更基于业务导向的人力资源解决方案提供和执行者。3、HR-SSC：支持服务层，做日常操作事务类工作，是标准化的服务提供者，即常规性，已成模块化，无需重大变革的事务性支持类工作，例如五险一金办理，档案接受，税务查询等。四、本方案的HR模型基于“组织能力”模型、“传统的HR六大模块”模型、未来的“HR三支柱”模型，本方案设计了HR落地模型：此模型兼顾了传统的HR六大模块来的扎实基础，又兼顾了HR三大支柱的先进性，进行有效整合，并配以对应的流程、方法和工具，通过落地教练的方法保证内容落地。第三部分项目收益本项目既有现实收益，又具备未来收益，现实收益为我们会帮助您梳理国内比较成型的HR系统的系统模型、建设方法和实施工具的落地；未来的收益为我们会帮你梳理国内和国际比较先进的HR体系模型，并从中吸收一些好的方法，帮助我们在现有HR基础上提升运营能力：第四部分项目实施时间分配：设计时间：6天工作内容设计时间《人力资源角色认知与人力资源规划》1天《精准招聘与入职管理》1天《人才发展与培训体系》1天《薪酬管理体系设计》1天《绩效管理》2天第五部分适合人群本方案适合：HR系统的人员第六部分附件：课程大纲第一次课程：人力资源角色认知与人力资源规划PART 1 组织发力的根源一、组织能力道生一：“头”的部分；一生二：“腰”的部分；二生三：“腿”的部分“根”的部分PART 02 人力资源角色定位与人才画像一、企业人力资源管理管理者的核心价值 1、起点练习：人力资源管理者的核心作用是什么？2、与选手“业余选手”变为“专业选手”二、企业人力资源管理者的角色人力资源管理者的五大角色（源自华夏基石）：领导者、知识管理者、业务伙伴、员工服务者、变革推动者三、人人力资源管理者的人才画像1、战略业务理解力、HR的专业能力、沟通与运营能力2、真、爱、灵3、人力资源管理人员应该具备的能力PART 03 现阶段HR的价值与展望一、企业人力资源管理管理者的核心价值 1、起点练习：人力资源管理者的核心作用是什么？2、与选手“业余选手”变为“专业选手”3、现阶段HR的人才画像二、HR三支柱模型三、HR三支柱与六大模块的关系PART 04 人才的胜任力模型一、岗位胜任力与定岗定级1、人才梯队建设五部曲2、岗位胜任力案例解析：二、案例解析：基层岗位的胜任力1、案例1：销售人员的胜任力“北斗七星图”2、案例2：产品经理的胜任力3、案例3：HRBP的胜任力练习：设计一个基层岗位“北斗七星图”三、案例解析：管理者的胜任力1、案例1：基层管理岗的胜任能力2、案例2：中高层管理岗的胜任力练习：设计你个管理岗位胜任力模型五、案例解析：管理的上三路，决策层的胜任力PART 05 360人才盘点一、360测评的目的二、360测评的时机三、360测评的案例解析PART 06 人才盘点后的人才梯队建设案例解析：某企业人才梯队建设PART 07人力资源需求与供给分析一、根据经营计划确定人力资源数量需求1、人力资源需求设计步骤2、人员数量规划方法方法一：工作效率法方法二：业务分析法方法三：预算控制法方法四：行业比例法方法五：标杆对照法方法六：流程优化法方法七：管理幅度法3、差异性数据二、人力资源供给分析1、组织内部人力资源供给预测技能清单法、人员替换法（人力接续法）、人才矩阵法、人力资源的“水池”模型案例分析：你的人才需求量2、组织外部人力资源供给三、人力资源供给平衡调试1、供给和需求总量平衡，结构不匹配2、供给大于需求3、供给小于需求案例解析：供需平衡PART 08整合人力资源规划输出1、人才招聘计划2、人才选拔计划3、人才培训及培养规划4、特殊人才的规划5、人力资源管理能力提升计划案例：人力资源规划报告第二次课精准招聘、人才融入、入职管理PART 01 招聘成功的要素一、招聘需要注意的三个要素二、HR人员如何与业务部门沟通（一）第一理解：说业务语言（二）第二层理解：懂业务思维1、HR的工作场景2、小测验：业务思维自测（三）第三层理解：有业务味道案例解析：PART 02 解析：人才画像一、认知招聘岗位二、岗位分类及岗位职责测一测：请你写出待招岗位的职责、绩效目标三、岗位能力1、人力资源管理的三大能力2、哪些能力是可培养的、哪些是要匹配的四、人才画像案例：某企业的人才画像练习：人才画像五、如何根据人才画像来导出面试问题PART 03如何有效筛选简历一、分析你的简历匹配度1、简历来源2、简历的哪些信息说明什么3、“两步法”筛选简历4、简历造假表现练习：拿着自己真实的简历来做出评价和分析。二、电话（视频）筛选简历介绍公司的优势，岗位亮点，吸引和邀约的话术和技巧。PART 04 初步面试的筛选方法　　一、笔试二、无领导小组讨论三、一对多的面试四、人才测评及应用场景案例解析PART 05深度面试过程-结构化面试一、什么样的人可以吸纳进公司1、人才筛选中哪些能力是“匹配的”，哪些能力是可以“培养的”。2、重点选择匹配度高的候选人，可培养的能力后期可以训练案例+练习：找到你公司人才中须要匹配的能力二、设计你的结构化面试题目（此部分内容是基于企业实战的，要以真是的胜任力为基础）1、基本功：清晰企业的文化+能力要求，并把能力要求转化成行为模型工具+案例+练习2、设计能力：引导性问题，挖掘性问题，评分标准3、提炼能力：如何通过问题设计来提前提炼评分标准模型工具+案例+练习三、招聘过程中需要把握的关键1、面试三个核心关键点：动机、质量、期望（1）如何评价候选人的动机（2）如何识别候选人的稳定性2、面试原则：One + One +HR四、结构化面试（ＢＢＳＩ，或称STAR）准备阶段——开场——提问问题-——工作动力——结束案例+模拟练习五、面试后信息评估整合六、背景调查七、如何填写面试评价意见PART 06招聘后保证人才软着陆注意：发完OFFER就等于完成招聘了吗——No！一、发Offer函1、offer 信息2、最核心——确认上岗时间二、跟踪软着陆（New Bird Soft Landing）案例：阿里的核心人才软着陆方案PART 07 入职管理一、基本原则合法、周到、温馨二、入职流程三、一入职就该培训的内容第三次课人才发展与培训体系建设PART 01 什么是人才梯队建设一、人才在企业生长的全生命周期4、四个阶段的核心任务二、人才梯队建设的步骤1、人才盘点2、人才的规划3、建设人才库4、基础建设：建设职业发展通道、能力模型和学习地图5、识别人才6、人才培养7、人才测评与选拔PART 02 选拔人才一、人才选拔机制建设1、人才选拔流程2、人才选拔的CDE模型案例解析：练习：建设内部人才选拔标准二、选拔人才1、通过“业绩——能力”九宫格模型来寻找人才练习：通过“业绩——能力”模型寻找我要点人才在哪里？三、人才库案例：某宝的人才梯队树形图PART 03人才培养一、学习地图纵横立体化学习地图：晋升学习包、横向学习包二、人才成长的路径1、管理人才发展的6个转身2、技术类人才发展的5个阶段三、人才培养的几个阶段实习期、试岗期、定向培养期、成长期四、常用的人才培养的方法1、副职或助理计划2、师带徒3、授权五、几个计划及执行1、《培养方案》案例及示范2、《师徒协议》案例及示范3、《员工个人职业发展计划》案例及示范PART 04 培训系统的全景展示1、培训开发体系的2、3、42、构建立体的培训内容系统3、师资队伍认证及分级管理4、培训过程管理5、知识管理6、培训平台建设案例解析：某企业培训体系模型PART 05 课程系统建设以始为终，持续改进一、课程规划 3+2课程体系规划二、企业文化课程设计1、企业文化内容2、企业文化培训的形式案例解析：文化课程及培训形式三、专业能力课程规划设计根据流程节点设计课程案例及练习四、课程开发1、根据课题目及需求调查明确培训目标2、做好知识点规划案例及练习3、课堂知识的四步构建案例及练习4、编写提纲案例及练习5、选择学习方式案例及练习6、设计讲义案例及练习7、讲师手册案例及练习8、学员手册9、学员实践PARR案例及练习10、考核和测评附件：课程资料包包括内容PART 06 讲师系统建设一、建设常态化的师资队伍三个案例分析优秀企业的师资队伍的构成与分级管理分享本企业的师资队伍建设思路二、讲师能力模型设计1、讲师的心态2、讲师的思维模式案例及分析3、讲师的基础素养4、讲师的技能练习：演讲能力PART 07 企业培训系统的平台建设一、培训系统搭建的功能模块二、培训系统平台模型案例：某企业培训平台PART 08 培训计划与组织实施一、有效培训计划与实施的模型二、培训需求分析结果应用三、制定培训计划1、年度培训计划及案例2、专项培训计划及案例案例：团队复制培训计划案例：单系统培训计划3、课程研发计划4、课程执行计划及《培训手册》四、组织培训1、培训准备2、过程管理3、考核和测评4、培训认证证书五、培训效果评估第四次课薪酬管理PART 01 薪酬及其战略性管理一、薪酬管理的基本任务1、基于企业价值链的薪酬的的理解2、企业薪酬激励该激励的人二、薪酬发展变迁薪酬工资——薪酬——全面薪酬——全面报酬三、全面报酬的理解1、什么是“全面报酬”2、全面报酬的要素3、全面报酬——薪酬4、全面报酬——福利5、全面报酬——工作和生活的平衡6、全面报酬——绩效认可7、全面报酬——开发和职业发展机会四、薪酬管理在人力资源管理中的位置PART 02 制定薪酬策略 1、为什么要进行薪酬设计？2、薪酬的外延与内涵3、不同的组织形式，不同的薪酬模式4、薪酬体系设计的基本矛盾5、常规薪酬体系结构6、薪酬策略：基本原则7、薪酬策略：水平策略和结构策略8、企业策略与薪酬策略9、薪酬的策略组合：不同职能、不同层级的薪酬策略10、薪酬策略矩阵PART 03 岗位价值评估1、为什么而付酬——薪酬理念影响公司的长期展望和标准2、岗位价值评估目标：确定岗位等级一、什么是岗位价值评估 1、什么是岗位价值评估2、岗位价值评估流程三、岗位价值评估的方法：定性方法和定量方法四、排序法案例讲解排序法五、要素记点法1、案例导入2、分步讲解，案例分析，案例案例步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。步骤二：分解通用报酬要素的子要素并对其进行定义。步骤三：根据轻重程度或水平差异定义每一种报酬要素的不同等级。步骤四：确定不同报酬要素及其子要素所占权重或相对价值。步骤五：对每一种报酬要素的不同轻重等级分别赋予点值。步骤六：选取典型职位进行评价。步骤七：确定职位等级，将非典型职位对照纳入职位等级之中。步骤八：建立完整的职位结构。3、要素选择的维度技巧案例案例1：AT&T公司评价要素练习题：设计岗位评价要素实践练习：做本公司的岗位价值评估PART 04 薪酬调查一、薪酬调查的内容及价值内容、作用、价值等二、薪酬调查的程序1、确定调查目的2、确定调查范围薪酬调查的结构、数额、行业、企业、时间段等3、选择调查方式4、统计分析数据三、如何整理调查数据1、方法2、提取有效信息：结构、数额、数量等25%分位、50%分位、75%分位、90%分位案例及练习：薪酬调研数据解析PART 05 薪酬设计一、薪酬结构及总额设计原则1、员工激励系统实施框架2、报酬设计结构3、薪酬的基本构成框架（参考）4、薪酬结构比例会影响激励效果5、薪酬总额设计二、基本薪酬的设计设计“分级工资标准”的流程第一步：根据岗位价值评估，确定岗位级别第二步：根据公司的薪酬策略，确定薪酬的中线值第三步：设计薪酬级差及幅度第四步：表格呈现薪酬标准案例分析：某互联网公司招聘岗位的薪酬设计案例PART 06 绩效设计、福利设计及非物质激励设计出（案例及同步解析）一、绩效、奖金激励设计薪酬中绩效与基本工资的占比关系（作为参考）1、计时（件）制员工的物质激励的设计方法案例2、销售提成设计案例3、技术项目奖设计方法4、技能奖设计原则5、年终奖设计案例6、中高层奖励设计原则、内容案例7、团队激励计划方法8、股权激励设计案例9、荣誉激励设计案例二、自助式福利设计自助式福利的方法1、员工价值提升福利计划设计案例2、员工工作便利性福利计划设计案例3、员工生活品质提升性福利设计案例4、员工家庭幸福福利计划设计案例5、公司价值提升性福利设计案例6、特殊性福利设计案例三、非物质激励设计1、荣誉激励2、机会激励选拔人才的模型3、榜样激励4、沟通激励5、参与激励6、情感激励PART 07 薪酬管理注意事项 1、薪酬管理制度案例案例分析2、“好钢是到刀刃上”案例分析3、薪酬调整的原则及案例案例分析第五次课绩效管理PART 01 组织绩效管理一、解读：绩效管理是员工的“紧箍咒”OR“加速器”？二、工作过程与结果的区别工作过程VS工作结果三、绩效体系如何设计与落地1、选择适合自己企业的绩效管理工具2、绩效管理体系的建立程序：七步骤3、目标设定：从组织目标到个人目标4、绩效管理不是秋后算账5、绩效面谈——绩效改进的推进器案例分析：绩效管理循环PART 02 方法论：获取各级目标的方法一、公司级目标1、公司目标包括：财务目标客户目标运营目标无形资产目标2、公司级目标获取的方法：BSC二、部门级目标的获取方法第一步：确定公司级目标第二步：讨论找出关键成功要素KSF第三步：KSF要素解析到KPI维度第四步：选取关键指标KPI维度步骤五：把KPI的维度进一步细化为KPI指标步骤六：KPI与部门关联度评价，形成部门级KPI步骤七：给每一个KPI赋予权重、目标值、计算方法和数据来源案例+辅导+练习三、员工级目标的获取方法方法与上面类似，不重复编写在大纲中案场+辅导+练习（与上面练习选择一个即可）四、文化目标、管理目标、技能目标的获取及考核方法PART 03 方法论：根据目标制定计划，布置工作任务一、制定计划的八大步骤目的、任务，目标，方法，人员与组织，时间进程，地点确定，资金投入，计划完善二、制定计划的工具：DIPS1、DIPS工具解析2、案例及练习三、布置工作任务1、布置工作任务的思维2、布置工作任务的工具：TB表3、案例及练习PART 04 目标执行过程的检查与辅导一、计划能够得到有效实施的关键1、关键问题：三分计划，七分执行2、实施的3个关键二、绩效管理PDCA循环该怎么做三、执行跟进体系化1、执行跟进体系化节点体系（时间、任务）检查体系播报体系（看板管理）2、几个有效沟通方法：方法1：平衡反馈（检查期间的沟通方法）方法2：黄金三讲（员工向你汇报时的沟通方法）方法3：黄金三讲（你向上级汇报时的沟通方法）练习：四、情景辅导1、业绩辅导什么？2、情景辅导：辅导的有效性3、员工辅导场景化4、员工辅导八大方法5、方法论：情景辅导五、复盘案例解析：1、复盘的内容2、复盘成果复盘表案例+练习3、固化成果PART 05 方法论：绩效反馈与绩效沟通一、情景模拟，发现问题二、绩效反馈与沟通实践1、面谈前：做好准备，三好一改进，案例准备2、绩效反馈阶段（BIC）3、沟通绩效评价结果及相应的商讨（GROW）4、执行改进方案并跟进改进（改进及督促执行）案例：练习1：GROW（时间允许）PART 06 绩效结果的应用一、物质激励绩效、奖金、工资级别调整、股权、福利……二、非物质激励晋级与发展、荣誉与榜样……三、绩效结果的组织应用1. 组织问题诊断2. 制定绩效改进计划3. 制定培训计划4. 员工调配与职级变动5. 员工招募与甄选四、方法论：评审改进小结

韩国凯：《银行储备干部成长系列课程》

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