韩国凯：手把手的教你面试

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 招聘面试

课程编号 : 11311

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适用对象

店长

课程介绍

【课程介绍】 有一句话“企业的招聘人才成本高还是培训人才成本高？”经过美国心理学家和管理学家大量实验得出结：招聘成本要高于培训成本好几倍。

因此，招聘人才是企业正常运行的第一关，不论是HR人员还是业务部门的管理者，都应该认真对待招聘人才这件事情。

面试的三个核心要素：岗位面试的标准、系统的面试流程、合格的面试官，其中面试过程中对面试官的要求是最重要的，本次课程我们讲重点讨论这个问题。

【课程收益】

1. 清晰店员应该具备的能力

2. 店长应该具备的面试能力

3. 结构化面试——行为面试

4. 面试演练

【教学方式】讲解+案例分析+工具+实战演练

【适合学员】店长

【授课时长】2天

【课程大纲】《店长的面试能力》

PART 01 清晰店员应该具备的能力（花费1天时间进行访谈，确定以下能力，以及能力包括的评价标准）

一、基本的职业素养

1、外在形象

2、言谈举止

二、知识

这部分能力未来可以培养

三、潜能

1、客户意识

2、沟通能力

3、发现客户需求，尤其潜在需求

4、团队协作

5、执行力

6、学习能力

PART 02 店长应该具备的面试能力

一、面试的基本方法

面试的望、闻、问、切

二、面试官的能力要求

坚持标准

形象表率

文化信念

业务伙伴

擦了眼睛

清醒引导

倾听内心

逻辑预判断

案例解析：每个能力分析

PART 03 怎样看简历

1、看简历的10个关键

案例解析：优质的和一般的简历

PART 04结构化面试——行为面试

一、什么是结构化面试

1、行为面试法与其他面试方法不同的地方

2、结构化面试的问题结构

案例解析：结构化面试题目

二、设计行为面试问题

1、问题案例

2、设计引导性问题

3、设计挖掘性问题

4、设计预设判断标准

练习及辅导：设计结构化面试题目

三、行为面试法的招聘流程及实战

1、准备阶段

2、开场

3、提问问题

4、工作动力

5、结束

BBSI面试练习、演练

四、技巧运用

1、动力适配图

2、做笔记

3、建立和谐关系

4、调节面谈步伐

5、面试中座位安排

五、评价过程

1、面试需要参与的人员

2、面试评分过程

3、如何填写面试意见

案例解析：评价过程

PART 05 面试演练

一、一对一分角色练习

1、分开A、B角色进行练习

二、一对一上台演练

1、一对一演练

2、讲师点评

小结

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• 韩国凯：人才的内、外部选拔: 【课程介绍】有一个问题：“企业的选拔人才成本高还是培养人才成本高？”经过美国心理学家和管理学家大量实验得出结：选拔成本要远高于培训成本。企业人才“选育用留”的重要性都为人所知，自不必多言，但我们需要探讨的是如何实现选育用留呢?尤其是开头的“选才”，本课程基于实践的基础上给出了一些有效的方法。本课程从企业的战略出发，梳理出企业战略及组织架构所需要到人才胜任力，并以胜任力为基石从内部选拔和外部选拔两个渠道来分享知识、案例、方法和工具，并就重要的工具在基于企业实际运营的基础之上进行演练，是一门实战型很强的课程，希望对您有所帮助。【课程收益】1. 理解人才选拔的几个关键问题2. 掌握人才画像能力3. 掌握内部人才选拔的流程、方法、工具，并会使用4. 掌握人才选拔的问题编写，理解一些常用的辅助选人方法5. 掌握筛选简历的观察点及筛选方法6. 重点掌握结构化面试的各项技能7. 掌握新人融入的方法，并在自己的工作中能使用【教学方式】讲解+案例分析+工具+实战演练【课程特色】1. 系统性：系统看待知识型人才获取问题，是系统解决企业人力资源的关键入口2. 案例：把复杂的道理通过简单的逻辑和案例进行呈现。3. 拿来即用：所有的方法都是讲师在实践中获取及验证，可以拿来即用。【适合学员】业务部门负责人，HR部门【授课时长】2天授课【课程大纲】《人才内、外选拔》 PART 01 人才选拔的几个关键问题梳理一、组织发力的根源“道生一、一生二、二生三，三生万物”二、基于战略的胜任能力、人才培养与选拔、人才招聘三、人才选拔三大关键要素（源自IBM）四、哪些人才适合内部选拔，哪些人才适合外部选拔五、人才选拔的“三力、四会”PART 02 解析：人才画像一、认知要选拔的岗位1、岗位的不同角色定位2、不同角色的要求3、岗位胜任能力的定义二、设计人才画像1、分析你的人才画像2、人才画像的三维度：硬性要素、软性要素、基础素质案例：练习：你需要选拔岗位解决什么问题（职责及业绩目标）3、绘制胜任力模型（1）案例1：产品经理胜任力建模基于胜任能力的面试表格（2）案例2：销售人员的胜任力建模销售人员的人才画像（北斗七星图）基于胜任力的面试表格（3）管理者的胜任力建模：基层管理者、中高层管理者、决策层练习：根据人才画像的“北斗七星图”设计你要招聘岗位的人才画像PART 03 内部人才的选拔一、内部人才选拔的价值1、案例解析：某企业人才发展的全生命周期2、案例解析：某企业组织如何推动业务发展二、内部人才选拔的模型内部人才选拔的九宫格模型案例解析：某企业对于九宫格的运用起点联系：我部门的九宫格三、案例解析：企业内部人才选拔的流程及形式1、企业内部人才选拔的流程2、企业内部人才选拔的形式四、价值观——内部选拔的第一要素1、价值观的行为化是价值观评价的基础案例解析：某企业的价值观评价模型及标准2、方法论：企业价值观行为化的案例解析：价值观行为化练习：把企业的价值观行为化五、业绩——内部选拔的第二要素1、业绩管理的基本结构案例解析六、技能（现在的能力）评估简介七、潜力（未来的能力）——内部选拔的第三要素1、有潜力的员工一定是“脑袋瓜清楚”的员工“脑袋瓜清楚”——结构思维、逻辑思维、形象思维方法1：通过竞聘的述职报告来判断案例：竞聘报告的结构方法2：通过答辩来判断2、有潜力员工一定是基于3G原则的3、有潜力员工一定是有建设性思维的4、有潜力员工一定是有清晰地个人IDP的案例解析：IDP模型5、公司要求的其他的要素八、通过述职报告可以判断哪些信息1、述职报告的结构2、通过述职报告可以判断那些信息九、竞聘答辩1、问题案例2、通过竞聘答辩可以判断哪些信息十、人才盘点1、人才盘点的价值2、案例讲解：人才盘点的时机3、案例及方法论：人才盘点360评估原理360评估评估过程中上级、平级和下级都评价什么通过人才盘点简历人才库PART 04 选拔方法及设计选拔问题一、招聘评价的关键（外部选拔适合）1、面试三个核心关键点：动机、质量、期望2、每轮面试的考察重点二、初试考察内容（外部选拔适合）1、求职动机2、稳定性练习：设计你公司针对求职动机和稳定性的面试问题三、设计行为面试问题（内外选拔都适合）1、行为面试问题结构2、案例分析：引导性问题的设计3、案例分析：某岗位的行为面试问题全貌练习：设计完整的结构化面试题目四、价值观行为化（内外选拔都适合）1、案例解析：要想价值观可衡量，需要讲价值观行为化2、价值个行为化的模型练习：价值观行为化练习：根据行为面试问题的规则，设计一个完整的价值观的行为面试问题五、其他简介1、无领导小组讨论2、情景问题3、心理测评和管理风格测评PART 05 有效简历筛选一、分析你的简历匹配度1、简历的哪些信息说明什么2、“两步法”筛选简历3、简历造假表现二、案例解析：简历筛选案例练习：根据简历筛选表格筛选你事先准备的简历PART 06 外部招聘方法论：结构化面试流程一、结构化面试（ＢＢＳＩ，或称STAR）流程准备阶段——开场——提问问题-——工作动力——结束二、面试过程中的小技巧1、如何做笔记2、调节面谈节奏3、面试座次安排实践练习：分组练习结构化面试三、信息评估整合1、面试参加人员2、整合评估信息实践练习：填写面试评价意见四、背景调查五、谈、发Offer1、管理期望值2、发Offer3、紧盯上岗时间PART 07 新进（包含内外选拔的新人）人才融入计划一、人才软着陆1、案例解析：真实发生的案例2、新人软着陆方法3、情景辅导案例：如何判断员工所处情景及辅导方式二、案例解析：人才融入计划案例1：应届毕业生融入的“青橙计划”案例2：绿通人才的融入与培养案例3：高技术人才的融入计划案例4：管理人员的融入计划共创练习：编写你公司的新人融入计划

• 韩国凯：招聘知识与面试沟通技巧: 【课程介绍】有一句话“企业的招聘人才成本高还是培训人才成本高？”经过美国心理学家和管理学家大量实验得出结：招聘成本要高于培训成本好几倍。互联网思维打开人的思维的同时，也给企业带来了巨大的挑战，即传统的“选拔人才”、“使用人才”、“培养人才”和“评估人才”的思维及方式必须要改变。因此，方法的创新使用和原则的坚持都是必须的。“目标选才” 并非一个新课题，但是由于其要求ＨＲ具备系统化的思维、严格的标准、富有逻辑的流程以及公司强大的执行力等能力，致使非有决心的企业是不能严格执行。这导致“目标选才”在国内９９％的企业不能执行、断章取义或者部分执行。但是，这不是“目标选才”这项方法和工具的错误，而是执行的人的问题。本课程将侧重于系统梳理“目标选才”的全流程的方法、工具、标准，为ＨＲ同仁以及面试官们提供有效的帮助。【课程收益】通过本课程与您一起研究和学习，您可以收获到：1. 了解认知目标选才2. 掌握目标选才前期的大量准备工作能力，尤其掌握结构化面试题目的设计3. 理解面试各个阶段的能力判断重点4. 重点掌握结构化面试的能力5. 掌握结构化面试中的小技巧6. 掌握面试结束后的新人软着陆【教学方式】讲解+案例分析+工具+实战演练【课程特色】 1、高战位：从企业可持续发展、核心竞争力塑造入手。 2、低入手：从招聘工具开始，从每一句话该怎么说开始教会您。3、系统性：系统看待知识型人才获取问题，是系统解决企业人力资源的关键入口4、案例：把复杂的道理通过简单的逻辑和案例进行呈现。5、拿来即用：所有的方法都是讲师在实践中获取及验证，可以拿来即用。【适合学员】ＨＲ系统中层以上具有面试责任的同仁非ＨＲ系统中高层管理者专职面试官和测评中心的同仁【授课时长】2天【课程大纲】《招聘知识与面试沟通技巧》 PART 01人才招聘的基础一、招聘依靠的综合能力（源自IBM）1、目标选才三关键2、目标选才十二要素二、引进人才的招聘流程招聘前、招聘中、招聘后三、目标选才的模型目标选材的九大核心步骤四、选才中常用的方法1、常用方法：笔试、心理测试、面试、情景模拟等2、选才方法对比PART 02 解析：人才画像一、认知招聘岗位二、岗位分类及岗位职责测一测：请你写出待招岗位的职责、绩效目标三、岗位能力1、人力资源管理的三大能力2、哪些能力是可培养的、哪些是要匹配的四、人才画像案例：某企业的人才画像练习：人才画像PART 03面试官的八大能力一、面试官的八大能力：坚持标准、形象表率、文化信念、业务伙伴、擦了眼睛、清醒引导、倾听内心、提炼与判断案例解析二、HRBP的业务思维（一）第一理解：说业务语言（二）第二层理解：懂业务思维1、HR的工作场景2、小测验：业务思维自测（三）第三层理解：有业务味道案例解析：三、心理学常识精神状态的判断说谎的判断没自信的判断四、面试官的六大提炼与判断能力文化符合度、动机与意愿、潜能素质、专业胜任力、悟性与成长潜力、精力充沛PART 04 分析你的招聘渠道 1、分析你的招聘渠道2、“一鱼五吃”渠道分享PART 05如何有效筛选简历一、分析你的简历匹配度1、简历来源2、简历的哪些信息说明什么3、“两步法”筛选简历4、简历造假表现练习：拿着自己真实的简历来做出评价和分析。PART 06深度面试过程-结构化面试一、什么样的人可以吸纳进公司1、人才筛选中哪些能力是“匹配的”，哪些能力是可以“培养的”。2、重点选择匹配度高的候选人，可培养的能力后期可以训练案例+练习：找到你公司人才中须要匹配的能力二、编写《面试导引》1、面谈分工2、审阅背景资料3、能力的结构化面试题目4、结束面谈5、面谈后指示三、方法论：设计你的结构化面试题目（此部分内容是基于企业实战的，要以真是的胜任力为基础）1、基本功：清晰企业的文化+能力要求，并把能力要求转化成行为模型工具+案例+练习2、设计能力：引导性问题，挖掘性问题，评分标准3、提炼能力：如何通过问题设计来提前提炼评分标准模型工具+案例+练习四、招聘过程中需要把握的关键1、面试三个核心关键点：动机、质量、期望（1）如何评价候选人的动机（2）如何识别候选人的稳定性2、面试原则：One + One +HR五、结构化面试（ＢＢＳＩ，或称STAR）准备阶段——开场——提问问题-——工作动力——结束案例+模拟练习六、面试后信息评估整合Step 01 找出完整行为事例Step 02 归纳划分行为事例Step 03 确认行为事例有效性Step 04 确定行为事例原则Step 05 对能力评级打分（评分准则）Step 06 整合共识得分Step 07 得出选拔决定七、背景调查八、如何填写面试评价意见PART 05 目标选才招聘后注意：发完OFFER就等于完成招聘了吗——No！一、发Offer函1、offer 信息2、最核心——确认上岗时间二、跟踪软着陆（New Bird Soft Landing）总结

• 韩国凯：招聘技巧: 【课程介绍】基层操作工是企业价值创造的基础力量，这一岗位的特质要求与其他岗位的招聘不一样，对操作工不仅要求按照规范的操作能力以及执行力，也要求具备创新能力，同时操作工业绩未来生产管理人员的储备军，因此对其价值观的要求也不能放松。由于这种特征，本课程专门设计了操作工的招聘技巧，希望对您有所帮助。【课程收益】收益1：理解操作工的特质要求，并能够设计其人才画像；收益2：理解并掌握面试官的八大能力收益3：掌握通过简历初步判断员工特质的能力收益4：掌握操作工初试的几种常用方法收益5：掌握操作工复试的几种常用方法收益6：掌握操作工终试的常用方法收益7：掌握操作工的融入计划【教学方式】讲解+案例分析+工具+实战演练【课程特色】1. 系统性：系统看待知识型人才获取问题，是系统解决企业人力资源的关键入口2. 案例：把复杂的道理通过简单的逻辑和案例进行呈现。3. 拿来即用：所有的方法都是讲师在实践中获取及验证，可以拿来即用。【适合学员】业务部门负责人，HR部门【授课时长】1天授课【课程大纲】《招聘技巧（招聘操作工）》Chapter 01 人才画像一、基层操作工人才招聘的一般要求 1、聪明，乐观，皮实，自省2、三力四会3、规范操作与创新能力二、岗位类别与岗位能力的区别1、冰山素质模型2、一线操作人员的素质模型（重点考察规范操作能力）3、管理人员的素质模型4、技术人员的素质模型三、任职资格、岗位胜任力1、任职资格案例：某企业员工的任职资格练习：请设计本公司基层员工的任职资格2、岗位胜任力胜任力是业绩优秀人员的能力特质案例：某企业基层员工的胜任力模型练习：设计本公司基层员工的胜任力Chapter 02 面试官的八大能力要求1、面试官的八大能力要求：坚持标准、形象表率、文化信念、业务伙伴、擦了眼睛、清醒引导、倾听内心、逻辑预判断 2、身体状态和精神状态的判断3、“头脑清楚”与否的判断案例：如何表达才算是清晰地表达练习：清晰地表达Chapter 03 通过简历初步判断应聘者 1、判断优秀简历的10个维度 2、实战练习：根据真实的简历筛选Chapter 04 操作工的初试常用方法——笔试、情景模拟和实际操作一、操作工笔试测评内容1、任职资格要求的基础知识2、表达思路清楚与否3、智商4、规范化操作的能力二、笔试题目如何评判三、案例及练习案例：某企业招聘基层岗位的笔试题目练习：设计本单位笔试题目四、情景模拟题目1、现场操作题目设计2、现场操作题目评价Chapter 05 操作工的复试常用方法一、一对多面试评价要点1、工作状态2、思路清晰与否3、倾听能力二、一对多面试的技巧1、评价发言人2、评价听众三、一对多面试题目设计1、常规问题2、能力要求相关问题3、声东击西问题案例：一对多面试题目演练：一对多的面试题目设计及面试过程四、求职动机问题1、常规的求职动机2、求职动机面试问题五、如何判断员工的稳定性Chapter 06 操作工的终试常用方法——行为面试法一、行为面试法的基本要求与模型1、行为面试法的基本要求与模型案例：行为面试法的题目设计练习：设计行为面试问题二、操作工典型能力面试题目共创共创1：执行力面试题目共创共创2：规范操作能力面试题目共创共创3：创新能力面试题目共创共创4：企业价值观题目共创（如：诚信、客户意识等）Chapter 07 招聘后的新人融入计划一、案例解析：人才融入计划案例1：应届毕业生融入的“青橙计划”案例2：绿通人才的融入与培养共创练习：编写你公司的新人融入计划

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