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孙卫华:智领—系统性员工培育实战训练

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 新员工培训

课程编号 : 10865

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适用对象

组织中的各级管理者

课程介绍

【课程背景】

随着团队规模的扩大、业务的不断发展,亦或是新团队的成立,团队中的很多成员能力不足以有效达成组织绩效和迎接新的挑战,管理者作为团队当中的第一人力资源负责人,在努力达成业绩目标的同时也肩负着培育员工、辅导员工以及发展员工的重任,在团队当中培养员工的最佳方式就是在工作中培育,在任务中辅导,而大量的管理者自身却没有进行过相关技能的学习,也没有参加过人员培育与辅导的专业训练,这就导致我们很多的管理者心有意而力不足,团队的成长遭遇到了瓶颈,组织的绩效也难以再创新高!

【课程收益】

u 清晰管理者的导师角色,明晰管理者的培育下属的职能与定位

u 构建基于员工岗位的学习地图,建立完备的培养下属的系统

u 对培育的员工进行有效诊断,发现短板与不足

u 掌握进行员工培育的多种有效训练方法,快速进行方法与技能的传递与传承

u 快速提升下属能力,独立担当工作重任,有效解决问题,提升工作绩效

【课程特点】

本课程运用国内外培训领域内最新的行动学习模式与传统授课方式相结合,综合讲解剖析与演练,学中做,做中学,让学员深入课程之中,在倾听、思考与行动中感同身受,全身心投入,并辅以老师深入的结合案例情境讲解员工的培育与辅导方法,引导参训学员挖掘出当下员工培育、辅导与管理中方法不到位,培育不科学,不系统,理念及方法陈旧等存在的问题,并予以有效的解决。

【授课方式】多样化教学法方式,让课堂生动起来!

【课程对象】

组织中的各级管理者

【课程时长】

1天,6.5小时 (上午3小时,下午3.5小时)

【课程大纲】

第一单元:管理者的导师角色认知—打破心结,认清定位

有的管理者误认为员工的培养责任在人力部门或者培训部门,而没有清晰自身的人力资源开发第一人的角色认知与定位,所以缺乏员工辅导的意识与思维,同时盲目且忙碌的参与到员工的培育过程当中去,本身也充满了很多的未知与风险。

清晰角色定位与职责,培养导师的心智模式,有效了解与诊断自身,是开展培育与辅导修炼的第一关!

一、培育的前提—清晰的角色认知

l 导师的角色、定位与职责

l 阻碍我们培育员工的误区与理念

l 导师的职业修为与心智模式

l 作为一名导师应具备的前提和基础

二、培育前的诊断

l 是否已经做好了当导师的准备

l 建立导师关系前的自我诊断

第二单元:员工培育的前提与基础——打好基本功

构建部门内部岗位完备的培育体系,是开展培育与辅导工作的基础,只有基本工作做扎实了,完整的培育系统搭建起来了,那么将员工塑造成行业专家-职场精英就成了大概率事件,培育和辅导开展起来才会顺风顺水,一路通畅;同时在给员工培育前,对其的基本状况了解与否也是我们开展相关工作能否成功的重要因素。

知己知彼,百战不殆,构建培育前的基础工作是我们本次课程当中需要进行修炼的第二关!

一、员工培育的基础—有效的员工诊断

l 新员工的心智模式与需求分析

l 基于任务达成的下属员工的两个维度判断

l 基于员工特质的诊断

二、员工培育的基础—构建学习地图

l 基于岗位工作任务的梳理

l 理清开展业务必不可少的能力

l 应当具备的素养与知识梳理

l 建立基于岗位工作内容的学习地图的方法

三、行动学习实践

★ 现场搭建基于岗位工作任务的学习地图之第一阶段实践

第三单元:员工培育实战训练技巧——实战方法的传递

本单元是课程的精华核心所在,全面完整又重点突出的讲解了在员工培育与辅导当中的具体的方法、工具与流程,从动态需求的把握到如何有效的开展培育与辅导的技巧,以及有效的完善培育系统,均会给到详尽的解读,同时并辅以现场模拟与实战演练的操作环节,让学员轻松听的懂,简单学的会,课下就能用!

掌握具体实施中的方式方法,保证课后培育工作有效开展,完美落地是本次课程修炼的第三关!

一、员工培育动态需求探寻

l 发现员工需要培育的信号

l 如何有效的探寻员工培训需求

二、员工培育的方式

l 员工培育的两大模式:发展性培育与改善性辅导

l 员工培育的三种常见类型

² S.D自我启发训练

² OJT在职训练

² OFFJT集合式训练

l 员工培育的系统性方法工具集

三、言传口授教导法

l 案例分享:小萝莉的痛苦

l 讲解的经典模型ASK+STEP

l 复杂工作与技术的讲解逻辑

四、针对员工技能训练的工作教导四步法

l 准备

l 呈现

l 试做

l 追踪

l 工作教导法的思想—对方没有学会,是因为我没有教好!

l 进行训练前的前置工作

★ 现场演练和案例呈现

五、组织中员工培育的经典方法实操

l 师带徒的科学流程与步骤

l “工作秘籍”教程的编制

l 采用协同工作法提升员工技能

l 敏捷微课的实操与运用

l 对标学习法

l 经验分享会

l ……

五、完善学习地图及有效的评估

l 有效的评估学习成果及反馈

l 现场搭建基于岗位工作任务的学习地图之第二阶段实践

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【课程背景】组织价值存在的核心目的之一就是高绩效业绩的实现!而在绩效实现与达成的过程中颇让管理者头疼的就是如何让下属认同绩效管理体系的实施?对下属的绩效管理如何管控?怎样让下属设定科学合理的绩效指标?如何让下属心悦诚服地认同绩效合同?如何有效地评估下属的工作?绩效面谈中如何处理与下属之间的矛盾冲突以及上下级的评估不一致时如何解决等等绩效管理问题!这些问题的存在极大的阻碍了组织及团队绩效管理的开展!本课程围绕绩效管理体系设计展开,系统讲解绩效管理实施中所需要掌握的科学的绩效管理理念、指标体系的建立、绩效合同的设定等等一系列所涉及到的使用的工具、方法与难点解析,破解绩效难题,助力组织人力部门及各级管理者有效推进科学的绩效管理体系,助力组织绩效不断提升!【课程收益】l 使受训学员树立正确科学的绩效管理理念;l 学会如何科学有效的设定绩效考核指标;l 掌握BSC+KPI设定中的核心方法与技巧l 掌握科学的目标分解的策略与方法l 绩效面谈的心法、功法与技法l 绩效管理中的疑难杂症解决【课程特点】本课程运用国内外培训领域内最新的行动学习模式与传统授课方式相结合,综合讲解、剖析与演练,学中做,做中学,让学员深入课程之中,在倾听、思考与行动中感同身受,全身心投入,并辅以老师深入的结合案例情境讲解绩效管理的内核原理与方法工具,引导学员在倾听、参与、体验之后进入到更深层次的思考与启发,挖掘出当下人们对于绩效管理的认识偏差,方法欠缺,学习和掌握的不科学、不系统,管理理念及方法陈旧等存在的问题,并予以有效的解决。【授课方式】多样化教学法方式,让课堂生动起来!【课程对象】人力资源工作者/团队中的各级管理人员【课程时长】1-2天,6小时/天(此为标准两天版,一天版在内容的广度、深度及形式上均有所压缩)此课程需要课前沟通,根据企业需求进行定制【课程大纲】第一单元:科学的绩效管理解析及绩效管理的价值很多组织都在团队内部进行了绩效考核的实施,结果却发现不实施还好,一旦开始实施了,绩效和业绩不仅没有增加,反而引发了组织及团队内部各式各样的矛盾与冲突,员工抵触,甚至很多管理人员也是怨声载道,认为这些都是人力资源部门的工作,开展绩效考核影响了自身工作的开展,造就了上下级之间的矛盾,大家对绩效考核的热情降低,反对声、驳斥声大于支持的声音,对绩效管理“敬而远之”,使得组织的绩效管理体系面临“名存实亡”的境地,造成这样的根本原因在于大家对于绩效管理没有一个清晰的科学的认知,同时也没有认识到科学的绩效管理能够给到组织和团队带来的正向的价值和利益究竟是什么?正确理解“绩效管理”究竟是什么,理性分析与看待绩效管理带给我们的价值和作用,是绩效管理有效推进的第一关!一、科学的绩效管理的解析l 何谓绩效考核?何谓绩效管理?l 绩效考核与绩效管理的联系与区别究竟是什么?l 绩效管理的循环圈l 绩效考核运行不佳/失败的原因解读二、绩效管理带给我们的价值与好处l 实施绩效管理的直接目的与根本目的的剖析l 加强管理者和员工之间的沟通l 将员工的目标与组织目标联系在一起l 能够反映一个人的评价健康程度三、绩效管理实施的核心重点l 绩效管理制度l 绩效考核指标的设定l 绩效评价体系的设计l 绩效管理的沟通l 绩效评价结果的运用四、绩效管理实施中人力和业务部门的分工l 绩效管理实施中人力资源部门的核心职责l 绩效管理实施中业务部门负责人的核心职责第二单元:绩效考核指标的设计与绩效合同设定在当下的绩效管理中,有很多的绩效管理工具,比如360度考评,平衡计分卡,KPI,乃至近些年来很多公司在实施的OKR,那这些工具的异同究竟是什么?我们应该如何选择是很多管理者困惑的问题之一;同时绩效指标究竟如何与公司的战略结合,又如何究竟如何设定,怎样设置,同样也是绩效考核实施中的重中之重!紧紧围绕着组织战略,定位核心岗位工作职责,有效设定考核指标,是绩效考核成功与否的关键步骤之一!一、相关绩效工具解读l 360度考评l KPI与OKRl KPA与CPIl 平衡计分卡BSC二、绩效指标设定操作中需要面对的几个问题l 评价什么,就得到什么,KPI背后人的行为问题,正面行为&负面行为l 为什么一设置指标,部门就找借口——可控不可控问题l 为什么考核指标总是得100分——有效性l 为什么找出来一堆指标,却指标落实不下去——操作成本与区分度l 建立KPI体系的整体思路是什么,指标的类型都有哪些?三、平衡计分卡——公司整体指标的设计l 什么是平衡计分卡;l 企业操作平衡计分卡的误区;l 战略与平衡计分卡有什么关系?——战略与战略地图;l 编制战略地图的四大步骤l 平衡计分卡落实的三种方式;l 如何从公司战略地图中识别出指标l 如果说平衡计分卡是公司整体指标的设计,那部门的平衡计分卡如何设定?四、绩效指标的分解与设定l KPI的3K分解法;l OAM分解法;l 贡献路径图法;l 流程关键控制点法l 岗位职责设定法;l CPI与KPA指标的设定l 课堂实战:指标设定演练第三单元:绩效考核的方法与科学评价除了绩效指标设定以外,还需要充分考虑如何科学的进行绩效评价,比如如何有效的设定评分规则,如何设置科学的考核周期,如何设置整体指标的权重,以及怎样进行有效排名等等一系列的工作,而这些考核和评价方法的妥当与否,也在很大程度上决定了未来整体绩效管理推行中的可行性与落地性!设定科学有序的评价体系,是能否获得大多数人认可与支持的核心要素,也是能否促动员工工作积极性的关键因子!一、制定评分规则的方法l 经验增减法l 间歇增减法l 正反比例法l 等级评价法l ……二、区分绩效考核周期的方法l 每期考核l 滚动考核l 叠加考核三、确定指标权重的方法l 经验判断法l 排序法l 三维确定法l 权值因子分析法四、如何科学有效排名-绩效等级的划分方法l 强迫分布法l 绝对标杆法l 综合交错法五、绩效评估中常见的误区l 近期行为误差l 对照效应l 中心化倾向l 宽厚性错误与严厉性错误l 人际关系化倾向第四单元:绩效沟通与面谈绩效管理中,通过绩效面谈可以实现上级主管和下属之间对于工作情况的沟通和确认,找出工作中的优势及不足,并制定相应的改进方案。就某一项完整的工作而言,根据工作的进展程度,绩效面谈可以分三类:即初期的绩效计划面谈、进行中的绩效指导面谈、末期的绩效考评总结面谈。在绩效管理循环中,沟通贯穿始终,通过有效的沟通与确认,保证下属的方向不走偏,促进绩效的持续提升!一、绩效沟通与面谈l 绩效计划沟通l 绩效结果面谈中常见的错误l 下属绩效诊断² 绩效诊断的三要素² 下属绩效诊断箱² 选择绩效改进点l 绩效面谈的标准流程七步法二、绩效沟通中的技巧l 深度倾听² 深度倾听的3R法则² 深度倾听的3F技巧² 有效判断下属所讲的究竟是客观事实理由还是找的借口l 有效反馈² 反馈沟通的核心原则是对事不对人² 基于正向反馈的BIA² 基于负向反馈的BIDl 有力提问² 告知引发争辩,提问引发思考² 开放式提问与封闭式提问在绩效面谈中的作用² 用未来导向式提问引导未来工作² 用如何式提问聚焦解决方案l 深度汇谈的方法与工具
• 孙卫华:《慧用—绩效沟通与面谈技巧提升》
【课程收益】l 有效诊断员工绩效问题;l 掌握绩效面谈的标准流程l 绩效面谈的心法、功法与技法l 绩效面谈中的出现的问题处理l 帮助员工锁定绩效难点,并进行有效的改善l 绩效辅导的常用方法【课程特点】本课程运用国内外培训领域内最新的行动学习模式与传统授课方式相结合,综合讲解、剖析与演练,学中做,做中学,让学员深入课程之中,在倾听、思考与行动中感同身受,全身心投入,并辅以老师深入的结合案例情境讲解绩效沟通与面谈的内核原理与方法工具,引导学员在倾听、参与、体验之后进入到更深层次的思考与启发,挖掘出当下人们对于绩效沟通与面谈的认识偏差,方法欠缺,学习和掌握的不科学、不系统,管理理念及方法陈旧等存在的问题,并予以有效的解决。【授课方式】多样化教学法方式,让课堂生动起来!【课程对象】人力资源工作者/团队中的各级管理人员【课程时长】1天,6小时/天【课程大纲】绩效沟通与面谈纲要绩效管理中,通过绩效面谈可以实现上级主管和下属之间对于工作情况的沟通和确认,找出工作中的优势及不足,并制定相应的改进方案。就某一项完整的工作而言,根据工作的进展程度,绩效面谈可以分三类:即初期的绩效计划面谈、进行中的绩效指导面谈、末期的绩效考评总结面谈。在绩效管理循环中,沟通贯穿始终,通过有效的沟通与确认,保证下属的方向不走偏,促进绩效的持续提升!一、绩效沟通与面谈l 绩效计划沟通l 绩效结果面谈中常见的错误l 下属绩效诊断² 绩效诊断的三要素² 下属绩效诊断箱² 选择绩效改进点l 绩效面谈的标准流程七步法二、绩效沟通中的技巧l 深度倾听² 深度倾听的3R法则² 深度倾听的3F技巧² 有效判断下属所讲的究竟是客观事实理由还是找的借口l 有效反馈² 反馈沟通的核心原则是对事不对人² 基于正向反馈的BIA² 基于负向反馈的BIDl 有力提问² 告知引发争辩,提问引发思考² 开放式提问与封闭式提问在绩效面谈中的作用² 用未来导向式提问引导未来工作² 用如何式提问聚焦解决方案三、绩效面谈中方法与工具l 绩效沟通的利器² GROW模型与九宫格² 双轮矩阵l 绩效面谈中的问题处理与辅导² 绩效面谈中的异议处理² 绩效辅导的常用方法
• 孙卫华:《慧用—非人力资源经理的人力资源管理》
【课程背景】在很多组织中都弥漫这样的一种思潮,认为人力资源的工作就是人力资源部的工作,业务部门的工作就是做好业务本职工作,人员不合格,就说人力部门的选拔不过关;下属能力不行,就说是人力的培训工作不到位;高绩效下属离职,就说是人力资源部门定的薪酬不合理,所以导致员工离职;不理解,不支持,不配合绩效考核工作,对组织的绩效管理工作只有怨言,而没有建设性意见,导致组织绩效管理形同虚设;对于组织中一些需要由业务部门配合、协调类的人力资源工作,不是拒绝,就是推脱……凡此种种,其根源要么是由于很多的业务部门负责人对于人力资源管理工作的片面理解,以及认知不清晰,不到位而造成的!要么是由于自身的人力资源技能不足而造成的,所以组织当中对于非人力资源部门的管理者的人力资源的培育工作迫在眉睫!【课程收益】l 清晰管理者自身的人力管理角色l 了解非HR部门与HR部门间的人力职责划分l 掌握科学的人才选拔的流程、工具和方法l 清晰自身培育下属的重要性与掌握多种培育下属的途径与方法l 清晰科学的绩效管理规范流程与掌握科学的绩效考核指标的方法与工具l 具备科学的现代人力资源管理理念与实战技能【课程特点】本课程运用国内外培训领域内最新的行动学习模式与传统授课方式相结合,综合讲解、剖析与演练,学中做,做中学,让学员深入课程之中,在倾听、思考与行动中感同身受,全身心投入,并辅以老师深入的结合案例情境讲解人力资源管理中的内核原理与方法工具,引导学员在倾听、参与、体验之后进入到更深层次的思考与启发,挖掘出当下有些管理者对于人力资源管理工作中的认知偏差,方法欠缺,学习和掌握的不科学、不系统,管理理念及方法陈旧等存在的问题,并予以有效的解决。【课程对象】团队中的各级管理人员【授课方式】多样化教学法方式,让课堂生动起来!【课程时长】1-2天,6小时/天(此为标准两天版,一天版在内容的广度、深度及形式上均有所压缩)【课程大纲】第一单元:管理者的人力资源角色认知在很多组织当中人力资源工作之所以很难有序开展,难以获得业务部门负责人的大力支持、协助与配合,除了部门管理者在人力资源的相关技能上有明显的短板,力不从心以外,其核心更多的是在于对于人力资源管理工作的误解,对于自身应当具备的人力资源管理角色的认知不到位息息相关!理念上的偏差,造就了部分管理者认为人力工作就是人力资源部的工作,从而导致组织中的人力资源工作开展举步维艰!正确认知自身的人力角色,调整和修正对于人力工作的曲解,树立正确的人力观念是本门课程修炼的第一关!一、为什么说直线上级是人力资源的第一负责人l 是业务部门负责人对绩效负责还是人力部门对绩效负责?l部门业绩高该受嘉奖的是部门负责人还是人力负责人?l 部门工作开展不到位,绩效低迷谁是第一责任人?l 对下属员工的评价究竟是以部门负责人为主还是以人力评价为主?二、人力资源管理工作的核心解析l 人力资源管理工作的核心重点在哪里?l 人力资源管理工作的六脉神剑——六大工作模块解读l 人力资源管理导图解析—一张图表让你清晰人力资源各模块之间的关系l 人力资源管理技能带给管理者的价值与利益l 流程关键控制点法l 岗位职责设定法;l CPI与KPA指标的设定三、业务部门与人力资源部的分工与合作l 人力资源部在人力资源管理工作中的核心职责解析l 业务部门在人力资源管理工作中的核心职责解析l 组织高层、人力资源部及业务部门三者之间的角色定位第二单元:慧眼识珠-人才甄选技巧根据哈佛商学院的权威调研数据表明,错误雇佣一名员工,给企业带来的潜在损失是该名员工年薪的3到10倍;而一个团队/部门如果招募到一名不称职的员工,则不仅会对团队绩效造成巨大的损失,更有可能造成团队内部人际关系的紧张及对良好团队氛围的损害。对企业来说,人员甄选的成功与否是盈利或亏损的关键,对团队来说则意味着团队绩效的成败!在这个人才时代,减少人才甄选误差、实现精准甄选,是每个企业及团队人力管理中的重中之重!一、人员甄选的基本功l 人员选拔的四大原则l 人员甄选的冰山模型l 精准选人的评价中心技术l 面试的深度解析l面试前的准备工作l 简历的筛选二、面试的流程与方法l 面试流程的标准五步法l 面试核心阶段的“望”“问”“闻”“切”l 面试中的提问方法l 情景面试法与行为面试法l STAR面试中的探寻技巧l 面试中的非专业能力考查第三单元:人才复制-员工的培育与辅导管理者作为团队当中的第一人力资源负责人,在努力达成业绩目标的同时也肩负着培育员工、辅导员工以及发展员工的重任,在团队当中培养员工的最佳方式就是在工作中培育,在任务中辅导,而大量的管理者自身却没有进行过相关技能的学习,也没有参加过人员培育与辅导的专业训练,这就导致我们很多的管理者心有意而力不足,团队的成长遭遇到了瓶颈,组织的绩效也难以再创新高!不断地培养优秀的后潜人才,对团队业绩的可持续性发展具有重要作用!一、组织中的人才培育的三级体系建设l组织级培育l 部门级培育l 岗位级培育二、梳理培训需求,搭建学习地图l 员工培育的静态需求与动态需求l 发现下属学习的信号灯l 教导既要遵从组织意愿也要考虑成员想学什么—探索成员组织学习需求方法l 理清开展业务必不可少的能力(知识、技能、态度、习惯)l 建立学习地图三、提升团队成员技能常用的培育方法l 言传口授法-在短时间内给员工讲清楚,说明白的基础培育法l 工作教导法-言传身教的实操培育法l SD员工培育法l 建立联动体系,打造一对一、多对一的师徒制关系l 推动学习化团队氛围,人人做讲师l 经验萃取,案例化学习,形成《工作案例集》★ 实战演练:现场进行相关方法实战演练与操作第四单元:工作推进-绩效管理与评价很多组织团队实施了绩效考核后,绩效业绩不仅没有增加,反而引发了内部各式各样的矛盾与冲突,员工抵触,甚至很多管理人员也是怨声载道,认为绩效管理与考核,不仅没有提升业绩,还造就了上下级之间的矛盾,大家对绩效考核的热情降低,对绩效管理“敬而远之”,使得组织的绩效管理体系面临“名存实亡”的境地,造成这样的根本原因在于大家对于绩效管理没有一个清晰的科学的认知,没有认识到科学的绩效管理能够给到组织和团队带来的正向的价值和利益究竟是什么?同时也没有掌握相关的核心工具与方法!正确理解绩效管理究竟是什么,掌握绩效管理过程中的工具与方法,有效的推进绩效管理科学落地!一、科学的绩效管理的解析l 何谓绩效考核?何谓绩效管理?l 绩效考核与绩效管理的联系与区别究竟是什么?l 绩效管理的循环圈l 绩效考核运行不佳/失败的原因解读二、绩效指标的分解与设定lKPI的3K分解法;l OAM分解法;l 贡献路径图法;三、绩效指标的定义l 制定评分规则的方法;l 区分绩效考核周期的方法l 确定指标权重的方法l 如何科学有效排名-绩效等级的划分方法绩效评估与面谈l 绩效评估中常见的误区l 绩效结果面谈中常犯的错误l 下属绩效诊断l 绩效面谈的标准流程七步法 

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