陈中来：《教练式下属培育与员工辅导》

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 员工心态

课程编号 : 10342

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适用对象

企业管理者【含高管、中层、基层】；

课程介绍

第一部分：背景说明

企业中的管理者，绝大多数(并非绝对)都是从一线成长起来的，往往拥有着很强的业务背景或技术背景。然而我们发现：一个业务背景或技术背景强的管理者恰恰培养不出来下属。也正是如此，很多企业家往往感叹：我们失去了一位优秀的员工，却得到了一名平庸的管理者。

就其根源，往往是由以下两个原因共同导致的：

其一：没有重新校准自己的身份定位与价值定位。

作为一名管理者，我们要清晰的理解一点：管理者存在的价值和使命是开发下属、培养他人而非替代下属解决问题。

其二：在培养下属，开发下属能力上的缺乏

一些管理者也清晰的知道培养下属的重要性，但往往在方法上缺乏科学性与系统性。

《下属培育与员工辅导》课程是由U启教练®的创始人陈中来导师基于其自主版权课程所开发的一门应用课程，通过本课程，能够转换管理者在下属培育中的传统观念，提升管理者对下属辅导方式的有效性。

第二部分：适用对象

本课程适用于企业管理者【含高管、中层、基层】;

尤其适用于从事业务和技术成长起来的业务型管理者或技术型管理者。

第三部分：授课时长

本课程授课时长为2-3天【每天6小时】。

第四部分：课程提纲

第一部分：管理者的责任与挑战

1.1 管理、领导、领导力

1.2 管理者在人员管理中的困惑与挑战

1.3 管理者在人才培养中的责任与使命

1.4 管理者在下属培养中的调整与校准

第二部分：传统辅导方式的局限性及转型

2.1传统的告知与提供建议的局限性

2.2 传统的“师-徒”制的局限性

2.3 教练式辅导方式的优势及基础

第三部分：下属辅导的基础---优势思维

3.1 利他互动思维

3.2 中立客观思维

3.3.正向思维

3.4 聚焦内省思维

3.5 目标导向思维

第四部分：下属辅导的核心---对话技术

4.1语言的本质与核心

4.2区分事实、观点与感受

4.3约定与框架协议

4.4强有力提问的语言模式

4.5看到真相的梅塔语言模式

4.6反馈与回应的米尔顿语言模式

第五部分：辅导的流程与步骤

5.1构建信任空间

5.2看到真相，厘清事实

5.3把问题转换成目标

5.4以目标为导向提取本质原因

5.5解决方案的探寻与检测

5.6下一步行动，承诺与约定

第六部分：总结与练习

6.1 ORID课程总结

6.2 3*3练习与验收

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• 陈中来：新四驱管理: 第一部分：课程背景管理者的失败，因素很多，最常见的原因，应该是在出任一项新职位时,管理者本人不能或不愿为适应新职位的需要而改变，满足于自己老一套的工作思路和方法，自认为过去做得成功了，其结果必然会失败。如果我们把团队比喻成一辆四轮驱动的汽车的话，管理者就是那个驾驶员，正是他掌握着组织前进的方向和速度，支撑汽车前进的就是那四个驱动轮，缺少任何一个驱动轮，都会影响甚至丧失汽车前进的功能。也就是说，要想使汽车持续、稳定、高效的前进，四轮驱动，缺一不可。《新四驱管理》课程是由陈中来讲师在其2006年所研发的畅销课程《四驱管理》【网络可查阅】的基础上做了进一步的开发和升级后所推出的新版本，该课程自2014年推出市场后即获得好评，并被多家企业指定为中层管理者的必修课程。该课程核心目标就是全面打造管理者在管理中必备的四种驱动力---自知力、判断力、推动力和凝聚力这四项管理能力。第二部分：课程适用对象Ø 技术型、业务型管理者;后备、储备管理干部;企业新晋管理者第三部分：课程实施说明课程时间：2天　标准人数：40人第四部分：课程架构第五部分：课程内容第一部分、自知力模块l 企业对管理者的四大诉求l 管理者的常见的三大误区l 管理者的核心身份定位第二部分、判断力模块l 基于员工性格差异的性格测评l 基于员工性格差异的性格解析l 基于员工性格差异在四大管理维度的应用第三部分、推动力模块l 有效目标分派帮助实现方向一致和目标一致性l 严谨的管理框架帮助实现规范统一和动作一致性l 有效的辅导和教练帮助实现声音和认同的一致性第四部分、凝聚力模块l 所有的行为都基于价值观的选择与满足l 价值观鉴定：价值观的测评和解析l 在价值观层面上与你的员工进行约会

• 陈中来：《从技术走向管理—卓越管理者的十项修炼》: 第一部分：课程背景在您的企业中，是否有这样的管理困境：l 我们总是把最优秀的业务或技术型员工提升为相对应的管理岗位，但总不能如愿所尝，我们得到的往往是一个平庸的经理，而失去的却是一个优秀的员工;l 多数管理者属于“技术型”或“业务型”管理者，重业务、重技术，重细节… …一句话，非常重视任务的完成，可就是不注重结果，自己很辛苦，但上司却不满意;l 管理人员没有真正认知自己的角色，对于自己的定位只是“上传下达”，导致战略变形，执行不力，结果不佳，绩效不高;l 管理者自己忙的不行，而员工总是闲着等你给任务、给指标，到底是管理者沟通不够，还是员工不自动自发?l 管理者经常要替自己的员工“背黑锅”，是真的在履行自己的责任，还是你的管理不到位所致?《管理者的必修课-卓越管理者的十项修炼》©课程是专门为企业新晋管理者或从事技术及业务成长起来的管理者而设的一门课程，本课程从身份定位、管理认知、管理思维、管理技能四个角度全面透析管理者的角色、责任与使命，并通过体验式的训练方式纠正管理者的不良管理行为。第二部分：课程内容架构第三部分：课程实施说明Ø 课程使用对象：从事技术、业务成长起来的新晋管理者、中层管理者;Ø 课程实施阶段：本课程标准授课阶段为四阶段，每个阶段授课时间为2-3天。企业也可以根据自身时间安排及资源安排选择部分模块来进行实施。Ø 课程实施人数：20人-50人Ø 各阶段实施内容与收益：(请见下表)第四部分：课程实施大纲第一阶段：《卓越管理者的身份定位》第一章：认知管理【本章简介】今天的管理环境与管理对象相对过去已经发生了极大的变化，无论你是一个刚上路的新晋管理者还是有过经验的管理者，我们都需要看到这种变化、适应这种变化，而不是去改变这种变化。作为一名管理者，如果你不知道管理是什么，你很难界定你的工作是否有效。【本章内容】Ø 管理就是做今天的事，领导是做明天的事，领导力是影响大家去做事Ø 管理是正确地做事，领导是做正确的事，领导力是影响他人把事情做正确。Ø 所有的管理行为要基于对未来的领导行为的框架下才有意义Ø 管理环境、管理对象的变化对我们管理者提出的新挑战Ø 管理者需要做到的三个转变：从权利走向非权利、从改变走向影响、从管控走向领导力第二章：身份定位【本章简介】所有的混乱与矛盾都来自于逻辑层次的混乱，如果你不知道你是谁，你将很难知道你的工作方向在哪里，身为管理者，面对上司、下属、同事，你是谁，你应该是谁，你代表谁，这便是你的身份决定，方向对了，就不怕路远。【本章内容】Ø 所有的混乱与矛盾都来自于逻辑层次的混乱Ø 逻辑六层次：愿景à身份定位à价值观à能力à行为à结果Ø 管理者的三种常见“死法”：累死的、气死的、压死的;Ø 员工的三种常见“死法”：茫死的、累死的、闲死的;Ø 管理者在上司面前的身份定位：你是上司的替身Ø 替身应该具备的六大工作方法Ø 管理者在下属面前的身份定位：你是下属的领袖Ø 领袖应该具备的五大工作方法Ø 管理者在横向部门间的身份定位：客户或供应商Ø 客户应该具备的六大工作方法Ø 供应商应该具备的四大工作方法第三章：管理思维【本章简介】你有你选择的权利，但你要对你的选择负责任，作为一名管理者，不管你愿意或是不愿意，有些思维、态度和观念必须进行转换，这是你的身份决定的，它会体现在你的管理绩效中，最终决定的将是你的“前程”。【本章内容】Ø 管理思维一：不抱怨思维—每一个抱怨的背后都有一个美好的愿望存在;Ø 管理思维二：影响圈思维---关注自己能做什么，而不是别人不做什么;Ø 管理思维三：双赢思维—单赢是走向双输的开始，双赢思维是基于领导的框架下;Ø 管理思维四：目标导向思维---从以问题为导向、解决问题为导向走向以目标为导向。第二阶段：《管理者的用人艺术》第四章：识别技术【本章简介】管理的本质不是去改变他人而是影响他人，影响的前提是识别，如果你不知道你的员工是怎样的，你的影响方式将是被动的、主观的、武断的，这种影响方式会扼杀甚至践踏你员工的满意度。【本章内容】Ø 管理的核心是影响人而非改变人Ø 用人所长的前提是容人之短Ø 基于性格特质差异的识别技术Ø 力量型特质下属的行为风格Ø 交往型特质下属的行为风格Ø 稳健型特质下属的行为风格Ø 思考型特质下属的行为风格Ø 不同风格的比对及调整策略第五章：团建技术【本章简介】管理者是用人成事的人，管理的对象不是个体，而是群体，如何将群体打造成团队，如何凝聚力量、统一方向、统一动作、统一声音，这是管理者的责任与使命。【本章内容】1、团队的基本认知2、高绩效团队的八项指标Ø 清晰而令人振奋的目标Ø 以结果为导向的团队合力Ø 差异化的成员结构Ø 坦诚的沟通、一致的共识Ø 合作和相互激励的气氛Ø 统一的规范与动作Ø 有效的团队领导者Ø 外界环境的支持与配合3、高绩效团队建设的四力模型Ø 行动力：目标导向Ø 沟通力：信息交互Ø 亲和力：和谐人际Ø 思考力：面向未来4、高绩效团队建设的五个历程Ø 阶段一：发现差异Ø 阶段二：容忍差异Ø 阶段三：接受差异Ø 阶段四：欣赏差异Ø 阶段五：善用差异第六章：激励技术【本章简介】行为领导力提升的五大核心之一便是激励人心，一个管理者，能否调动团队的士气，能否将团队中所有的“-”都变成“+”，这同样是你工作的重心之一。【本章内容】1. 决定员工绩效的两把标尺：意愿、能力2. 管理者要树立的五个正确的激励观念Ø 激励不仅是本事，更是本能!Ø 激励不仅是给予，更是收获!Ø 激励不仅对结果，更是对过程!Ø 激励是需要有序管理的!Ø 激励是需要用心设计的!3、力量型特质下属的四大激励策略Ø 权利激励法Ø 利益激励法Ø 信任激励法Ø 弹性工作激励法4、交往型特质下属的四大激励策略Ø 环境激励法Ø 正向激励法Ø 弹性激励法Ø 实物激励法5、稳健性特质下属的三大激励策略Ø 亲情激励法Ø 安全激励法Ø 时间激励法6、思考型特质下属的两大激励策略Ø 稳定激励法Ø 公平激励法第三阶段：《管理者的理事技术》第七章：组织技术【本章简介】组织工作的核心不仅要用人所长、人尽其才，还需要通过组织工作激发下属、提升下属的满意度。员工之所以产生动力，是因为他重要的价值得到了满足，之所以消极怠工，往往是因为对当前表达不满，失去了一种重要的价值，因此，组织工作的核心应该是在员工的价值观层面上进行任务分派，这样，才会给予你员工更大的内驱力。【本章内容】1、组织的三大目标Ø 目标1：让合适的员工做正确的事;Ø 目标2：让员工正确地做事;Ø 目标3：让员工把事情做到位。2、有效组织的三大过程Ø 识别：识别员工的YES/NO状态Ø 识别：检测员工的YES/NO状态Ø 分派：在YES的状态下去进行任务的分派3、分配任务的四重境界Ø 境界一：分派的不是任务，是完成任务的第一个动作Ø 境界二：分派的是目标/任务本身，没有与员工的价值观进行连接Ø 境界三：从员工的价值观角度进行任务的分派，员工自动自发、全力以赴4、从价值观角度去进行任务分派，有效组织Ø 增进了解，增进信任，有利于团队建设;Ø 尊重差异，欣赏他人，做到知人善任，有利于团队的管理;Ø 分派任务、目标传递时能够在价值观层面上相遇，更加的有效。第八章：执行技术【本章简介】作为管理者，我们需要明确：执行力不等同于行动力，而是行动到位的能力。企业中缺乏的往往并非是行动型人才，而是行动到位的人才。如何确保员工执行到位，这是执行力的核心所在。【本章内容】1、执行力导入Ø 我们到底是要把团队做大?还是要把团队做强?Ø 大是由高层战略决定的;强是由团队执行力决定的。2、真正的执行Ø 执=按质按量按时的完成工作!Ø 行=行动体系+保障体系!3、执行力提升的五个要点Ø 打造健康的执行环境Ø 制度从理念中解放出来Ø 培养员工的商业人格Ø 做任务走向做结果Ø 加强执行中的责任管理第九章：辅导技术【本章简介】管理者不是搞定下属的人，应该是不断培养和开发下属的人，误人子弟的往往并不是校园里的老师，而是企业中的管理者。辅导下属，不仅需要意识，更需要方法与工具，培养和辅导下属能力的提升应该是管理者必备的核心管理技能之一。【本章内容】1、管理者在下属培养中应承担的八大责任与使命Ø 管理者要不断赋予下属的终身竞争力而不是终身就业机会。Ø 管理者要不断的去培养他人的独立性。Ø 管理者要不断赋予他人承担责任的能力。Ø 管理者是启发他人的人而不是给答案的人。Ø 管理者是追求双赢的人而不是单赢的人。Ø 管理者的管理行为应基于领导行为的框架下。Ø 管理者要优先在他人具有的能力框架下去启发对方自己解决问题。Ø 管理者要不断挑战现状，给下属创造更多的机会与可能性。2、辅导技术---时代发展管理者的必备技术Ø 管理环境对我们今天管理者的挑战Ø 管理对象对我们今天管理者的挑战3、认识你的工作重点—教练与辅导下属Ø 明确什么是教练，什么不是教练Ø 教练意味着什么Ø 教练过程中的角色与时间分配Ø 教练的基本要求Ø 教练的基本进程4、教练与辅导下属中的对话语言Ø 教练与辅导语言一：梅塔语言Ø 教练与辅导语言二：米尔顿语言5、教练与辅导下属的基本步骤Ø 第一步：建立信任Ø 第二步：理清问题Ø 第三步：确定目标Ø 第四步：寻找资源Ø 第五步：产生行动第四阶段：《管理者的互动技术》第十章：管理者的互动技术【本章简介】一名优秀的管理者，其80%甚至以上的工作应该是通过互动由他人完成的，同样的：管理者至少有50%以上的时间是在与他人进行沟通，因此：管理者与他人的互动的品质将直接决定你的影响力、领导力以及领导团队的能力。【本章内容】1、顺理成章---向上沟通的艺术Ø 角色导向—在上司面前，他希望你的角色是他的替身;Ø 关注上司对下属的五大需求Ø 了解上司的沟通风格，用他的风格去沟通Ø 了解上司的期望，用他的期望去沟通Ø 比预期高一点，让上司圆满2、水到渠成---向下沟通的艺术Ø 角色导向—在下属面前，他希望你的角色是他的领袖;Ø 关注下属对上司的五大需求Ø 沟通目标：让下属理解与认同Ø 沟通规则：让下属支持与遵守Ø 建立教练式沟通技巧3、左右逢源-多赢的跨部门沟通Ø 角色导向—在其他部门同事面前，他希望你的角色是客户关系;Ø 跨部门难的三大根源Ø 建立健全组织层面的沟通通道Ø 跨部门沟通中表达的艺术Ø 横向沟通中的冲突管理

• 陈中来：《新晋管理者的身份定位与价值定位》: 目录第一部分：课程背景... 3第二部分：课程收益... 4第三部分：适用对象... 4第四部分：实施说明... 4第五部分：课程纲要... 5第一部分：课程背景在您的企业或组织中，有没有如下的困惑或问题存在：l 领导跑的远，中层跟不上，员工不行动!中层干部缺乏危机意识、缺乏老板意识、缺乏学习力，与老板的距离越来越远;l 每一个员工来到企业都是愿意做事的、都是想做事的，但是慢慢发现，很多员工到了公司一段时间以后，开始上班徒耗，下班立走，不求有功、但求无过;l 跨部门沟通过程中各自为政，本位主义现象严重，每个部门都把自己当成了公司的核心部门，横向间不能顺利实现协同配合，组织沟通成本不断增加;l 管理者不以身作则，“其身不正，虽令不从”、“上梁不正下梁歪”，管理者要求别人是一套，自己做的是一套，在员工心目中失去了信任，更谈不上追随。《管理者的身份定位与价值定位》©课程由中国培训师大联盟于2015年经中华人民共和国国家版权局审核通过的原创版权课程，本课程从管理者的责任与使命谈起，帮助管理者确立正确的身份，并学会以身份定位为导向，建立起正确的工作价值观。第二部分：课程收益ü 明确自己的定位，清晰自己的工作方向，建立起一套以身份定位为导向的思维模式及行为模式ü 学会用替身的身份定位来引领自己，并掌握一套与上司相处的行为方法ü 学会用领袖的身份定位来引领自己，并掌握一套与下属相处的行为方法ü 学会用客户/供应商的身份定位来引领自己，并掌握一套与横向部门相处的行为方法第三部分：适用对象ü 企业中、基层管理人员第四部分：实施说明ü 课程时间：2天ü 标准人数：40人第五部分：课程纲要第一章节：课程导入² 构建信任空间² 课程结构与逻辑剖析第二章节：情景篇—当下管理者的三重挑战² 沟通模式变化所带来的挑战² 高知型员工所带来的挑战² 管理者自身成长所带来的挑战² 从管控型治理走向关系型领导第三章节：管理、领导、领导力Ø 管理就是做今天的事，领导是做明天的事，领导力是影响大家去做事Ø 管理是正确地做事，领导是做正确的事，领导力是影响他人把事情做正确。Ø 所有的管理行为要基于对未来的领导行为的框架下才有意义Ø 管理环境、管理对象的变化对我们管理者提出的新挑战Ø 管理者需要做到的三个转变：从权利走向非权利、从改变走向影响、从管控走向领导力第四章节：管理者的身份定位1、在上司眼中的角色：你是他的替身Ø 替身应该具备的六大工作方法2、在同事眼中的角色：你是他的客户或供应商Ø 客户应该具备的四大工作方法Ø 供应商应该具备的四大工作方法3、在下属面前：你是他的领袖与教练Ø 管理者在下属培养中应承担的八大责任与使命Ø 领袖与教练在工作中要遵守的准则第五章节：管理者的优势思维1、管理者的六大优势思维² 自我VS利他思维² 抱怨VS愿望思维² 主观VS中立思维² 外观VS内观思维² 问题VS目标思维² 对抗VS合作思维2、3*3训练与练习² 讲师说明² 3*3训练² 提交反馈第六章节：课程大总结² ORID课程大总结² 出门考

陈中来：《教练式下属培育与员工辅导》

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