刘乃持：系统思维与问题分析解决

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 问题分析解决

课程编号 : 10261

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适用对象

管理者、骨干员工等

课程介绍

【课程背景】

我们常发现我们的员工的思维是零散的；我们的团队也是零散的；我们的管理也很凌乱；我们常常做到哪，说到哪，管到哪；我们的目标很难确定，很难定得很细；我们的计划无法制定；这是因为我们企业缺乏系统管理，我们的整体员工缺乏系统的思维去思考！

企业管理者及员工，因为缺乏系统思维，可能就会对企业运营中产生的问题手足无措，缺少创新思路和解决办法，系统思维可以培养管理者及员工整体思考的意识，提升分析问题、解决问题及创造发明的能力。如要提升组织整体效能及员工绩效，系统思维一定要设法培养。

问题分为哪些类？每一类问题如何进行分析并解决？管理者是否每天都面临着如何让员工自动自发，如何与上级、平级、下级沟通，如何解决部门之间“踢皮球”问题、如何招聘到优秀人才、企业未来如何发展、如何改善工作等等各式各样的问题。

问题分析与解决是许多知名企业公认的职业经理人最主要的技能之一，是管理实务中最富盛名，最具实用性的深度思考训练，它帮助团队、企业有效的制定高质量的决策，系统的解决问题！

本课程的学习不仅学会一套系统的解决问题的方法，而且学员可以在现场应用学到的方法解决当前面临的问题，现场验证方法的有效性和科学性，从而增强工作中解决问题的能力和信心。

【课程目标】

1、让学员能够在不同工作的场景下有意识地选用恰当的思维方式。

2、让学员了解系统思维，能站在全局角度，并学会多种思考方式。

3、让学员学会系统思维以及在生活工作中的应用。

4、让学员学会一套系统的分析和解决问题的方法，全面提高个人和团队解决问题的能力。

5、学会科学思考，对企业中常见的问题能够科学的理解和认识。

6、学会解决常见问题的方法，并通过工作中的实际问题检验所学方法的有效性。

【培训对象】管理者、骨干员工等

【课程时长】1-2天（6小时/天）（根据公司实际情况及需求，授课内容有所调整和取舍）

【课程大纲】

前言：思考型管理者

1、何谓思考型管理者

2、看透本质的层次

第一部分：系统思维——建立系统思维

一、认识系统思维

1、企业里缺少系统思考意识的问题

本位主义，缺乏协同
只看现象，不看本质
头疼医头，脚疼医脚
只看眼前，忽视长远

2、何谓系统？

3、发现系统——系统的三大构成要件

要素
连接（关系）
功能或目的（目标）
练习：请举例说出生活工作中的系统，并说明三大构成要件是什么

4、建立系统意识——系统的三个等级

5、调整思考角度——动态复杂系统的五大特性

（1）整体性——整体全局

从全局（整体）角度看待问题
总体功能要大于部分之和。
在部门内部做出的合理决策，对组织整体而言未必最优。
升级问题视角：从更高一级的视角看待管理问题

（2）目的性——思考问题要明确目的，区分方式

（3）关联性——问题不是独立的，要考虑到部分与部分的关联，部分与整体的关联

（4）层次性

有形组织的层次性
分析问题的层次性：结构—面—线—点

（5）动态性——动态发展、流入量、存量、流出量

系统是动态发展的，不能用静止的眼光看待问题
动态发展中，系统的存量、流入量、流出量分析

6、系统思考——应用框架/体系进行全面思考

本质思考的冰山模型
- 列出所有问题

7、系统思考是强调先总后分的立体化思考方式

二、修炼系统思维习惯：养成四大思考模式

1、看到全貌而非局部

2、看透结构而非表象

3、看到动态而非静止

4、条理清晰而非杂乱

第二部分：系统思维实践——问题分析与解决

一、问题与思考问题

1、两个基本原理

2、问题的本质与种类

3、为什么不能顺利解决问题？

二、情境分析

1、情境分析四步骤

如果需要可以将有些问题分成几个小的问题。（问题分解）
将问题按优先次序排列，并列出时间表。
决定解决每个问题所需使用的技巧。

2、正确思考问题的九大关键词

基准
现状——目标
目的——方式
事实——评价
影响——关注

3、分析解决问题之前需明确问题

三、分析问题

1、5WHY追问法

2、比较法

3、试错法（假设思考法）

团队绩效改进的基础模型：吉尔伯特行为工程模型BEM（团队管理问题重点练习）
鱼骨图法

4、专家法

实战案例研讨

1、利用比较试错法分析员工表现差的原因

2、利用BEM模型分析团队凝聚力差的主要原因

3、利用BEM模型分析员工执行力差的主要原因

四、改进问题

1、一般解决思路——原因分析法

2、一般针对人际问题等非标准问题的5个改善思路建议

实战案例练习

3、创新改进问题的常用工具

头脑风暴——创新思维的练习
缺点列举法
检核表法
六步随机关联法
移植借鉴法
团队创新——六顶思考帽、行动学习
案例练习
- 确定一个问题，

五、决策制定

1、评价与决策

2、结构化快速决策制定流程

明确决策目的
确定决策标准
找出备选方案
风险评估

（备注：大纲内容为课程参考，根据企业实际需求、时间要求以及现场情况，授课内容及授课方式会有所取舍及调整。也可根据企业实际需求，针对实际问题定制课程内容）

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• 刘乃持：系统思维与全局思考——解决复杂问题的思维方法与工具: 【课程背景】简单的思考难以解决复杂的问题！我们在日常管理工作经常会遇到这样的困扰：面对复杂的局面，如何抓住问题的重点？面对纷乱的各种表面现象，如何看到问题的本质？面对问题的多样性和不断变化的趋势，提出有效的解决方案？在解决复杂性问题时，常规的思考方法往往容易使思考陷入片面、固化的困境，思维定势容易导致解决措施低效或片面局限。解决复杂问题，需要应用系统思维进行全局思考！思维的效率决定了工作的效率！企业中管理效能问题，90%是思维方式的问题。企业运作效率低下，战略不清、沟通不畅、组织不力……大多数都与思考方式、思维理念有关。大多数企业缺乏系统、规范和有效的思维训练，来提升企业管理人员的思维素质和思维层次。目前大量的500强企业培养员工的系统性思维，以提高分析问题和解决问题的能力，加强团队沟通协作进而提升管理效率。本课程的教学极度注重和学员之间的互动，充分运用多种有效且广受成年人欢迎的教学方式，例如：示范演练，小组讨论，成果分享，视频教学，头脑风暴等，让所有学员积极参与到课程的学习和互动练习中，以提高学员的思维能力，培养先进高效的思维素质和思维模式，进而提升管理效能。【课程收益】本课程从系统思维入手，培养学员的全局思考能力和分析解决复杂性问题的能力。● 进行系统性的思维训练，学习掌握多种思维方式和思维工具，提升思维素质；● 培养系统思考、全局、全面、整体思考问题的管理意识和思考方法；● 面对复杂问题，能看到问题的复杂性、多样性和多变性，通过全局思考进行分析和解决；● 培养制定问题解决方案和执行计划的能力，提升管理效率；● 培养本质思维和创新思维能力，透过现象看本质并选择解决问题的更多替代方案；【课程时间】2天，6小时/天（根据公司实际情况及需求，授课内容有所取舍）【课程对象】企业管理人员、部门负责人、中高层管理人员【课程特色】讲解分析、角色扮演、观看视频、模拟练习、案例研讨等。培训全程讲授与互动相结合，注重学员的情景体验，通过案例的分析和讲解，帮助学员对知识和技能进行掌握和运用，让思维定化，让知识和技能落地，帮助企业解决实际问题。培训全程设置积分PK形式，讲授60%+实战演练与分享40% 【课程大纲】第一章：系统思维提升全局思考能力一、成为思考型管理者1、何谓思考型管理者2、看透本质的层次3、思考型管理者的三大核心技能二、解决复杂问题是一种能力1、创造力和解决复杂问题的能力是核心能力之一2、认知局限会限制思考的能力达克效应：我们往往“不知道自己不知道”认知盲区：思维定势形成认知的盲区讨论：我们所见，不过是我们想看见的三、认识系统思维1、企业管理中常见系统思考的问题本位主义，缺乏协同只看现象，不看本质头疼医头，脚疼医脚只看眼前，忽视长远2、认识系统——建立系统意识3、系统的三大构成要件要素连接（关系）功能或目的（目标）练习：请举例说出生活工作中的系统，并说明三大构成要件是什么4、系统的三个等级5、调整思考角度——动态复杂系统的五大特性从全局（整体）角度看待问题总体功能要大于部分之和。升级问题视角：从更高一级的视角看待管理问题在部门内部做出的合理决策，对组织整体而言未必最优。6、何谓系统思维（系统思考）——应用框架/体系进行全面思考四、修炼系统思维习惯：养成四大思考模式1、看到全貌而非局部2、看透结构而非表象3、看到动态而非静止4、条理清晰而非杂乱第二章：发现问题与明确问题一、什么是一个问题？1、问题的来源现状不及预期实现更高的目标现状有变坏的趋势2、问题的本质现状与期望目标之间的差距列出所有问题3、问题的复杂性与多样性二、准确的明确问题案例讨论：公司的业绩下降了，领导让你找对策1、情境分析四步骤如果需要可以将有些问题分成几个小的问题。（问题分解）将问题按优先次序排列，并列出时间表。决定解决每个问题所需使用的技巧。2、正确思考问题的九大关键词基准现状——目标事实——评价影响——关注目的——方式3、明确问题四大方法第三章：分析问题——找到问题的真因与主因一、本质思维：探究问题的本质1、“5Whys分析法”分析问题的真因2、探寻本质的冰山模型3、区别问题的本质与初步方案4、思考问题背后的目的与利益二、还原论思维：分析问题的构成要素找原因1、拆解问题的构成要素2、全面思考问题的原因三、假设思考：对比验证找主要原因1、比较法：对比问题的构成要素，分析原因2、试错法：假设思考与验证，找到主要原因影响团队绩效的关键因素分析——吉尔伯特BEM行为工程模型（重点练习）四、系统思考：洞察事物运行发展的规律和趋势1、整体、系统的看待问题：目标、要素及关联2、洞察系统运行的基本模式3、找到问题的关键点和杠杆解第四章：构建框架——系统思考问题的解决方案一、构建框架全局思考——思路不混乱1、思考问题的逻辑：结构—面—线—点2、归纳分组，搭建框架二、综合应用框架解决问题1、第一步：搭建基本框架2、第二步：发散思考/水平思考寻求方法3、第三步：MECE/逻辑优化框架4、第四步：重复上述两个步骤三、解决问题的方法1、一般思路：原因分析法——树状图结构分解（重点使用方法）2、“人际类非标准”问题改善的五大思路3、创新改进问题的方法检核表法（工作及产品的创新改进）六步随机关联法（管理问题的创新措施）头脑风暴法（创新改进问题的基础）移植借鉴法（产品及管理类创新）第五章：整合决策——评估和选择方案一、构建决策模型：决策标准与权重做决定的力场分析确定一个问题，2、快速决策制定流程明确决策目的确定决策标准找出备选方案风险评估二、决策需要达成共识三、寻求“第三选择” 第六讲：制定与执行问题解决的工作计划一、制定工作计划1、制定目标的原则目标即共识—制定团队目标需达成共识目标制定的SMART原则2、行动计划与预案规划制定五步骤计划制定5W2H二、高效执行计划工作执行的PDCA原则三、跟踪反馈与调整1、及时跟踪反馈2、快速响应解决问题3、预防保障措施（备注：大纲内容为课程参考，根据企业实际需求、时间要求以及现场情况，授课内容及授课方式会有所取舍及调整。也可根据企业实际需求，针对实际问题定制课程内容）

• 刘乃持：系统思考与创新思维: 【课程背景】我们常发现我们的员工的思维是零散的；我们的团队也是零散的；我们的管理也很凌乱；我们常常做到哪，说到哪，管到哪；我们的目标很难确定，很难定得很细；我们的计划无法制定；这是因为我们企业缺乏系统管理，我们的整体员工缺乏系统的思维去思考！企业管理者及员工，因为缺乏系统思维，可能就会对企业运营中产生的问题手足无措，缺少创新思路和解决办法，系统思维可以培养管理者及员工整体思考的意识，提升分析问题、解决问题及创造发明的能力。如要提升组织整体效能及员工绩效，系统思维一定要设法培养。创新已经成为当今最振聋发聩的词！企业要自主创新，政府要创新体系，连社会也要转变成创新型社会。但很多企业中管理者及员工，因为缺乏创新思维，可能就会对企业运营中产生的产品问题、技术问题、营销问题等等手足无措，缺少创新思路和解决办法。创新思维可以培养管理者及员工整体思考的意识，锻炼员工创新思维，提升分析问题、解决问题及创造发明的能力。如要提升组织整体效能及员工绩效，创新能力一定要设法培养。【课程目标】1、让学员能够在不同工作的场景下有意识地选用恰当的思维方式。2、让学员了解系统思维，能站在全局角度，并学会多种思考方式。3、让学员学会系统思维以及在生活工作中的应用。4、掌握正确的思维架构，能够在不同工作的场景下有意识地选用恰当的创新思维方式，并能综合运用。5、掌握创新思维的基本原理，并能利用复合式创新思维分析并解决工作中的问题，提高团队创新能力。6、掌握创新方法，并能运用其创新解决工作中的问题，从根本上提升创造力。【课程对象】管理者、骨干员工等【课程时长】1-2天（根据公司实际情况及需求，授课内容有所取舍）【课程大纲】前言：思考型员工（管理者）1、何谓思考型员工（管理者）2、看透本质的层次3、思考型员工（管理者）的三大核心技能系统思考力创新思考力问题分析与解决本位主义，缺乏协同第一部分：系统思考一、认识系统思维1、企业里缺少系统思考意识的问题只看现象，不看本质头疼医头，脚疼医脚只看眼前，忽视长远2、何谓系统？3、发现系统——系统的三大构成要件要素连接（关系）功能或目的（目标）练习：请举例说出生活工作中的系统，并说明三大构成要件是什么4、建立系统意识——系统的三个等级5、调整思考角度——动态复杂系统的五大特性（1）整体性——整体全局从全局（整体）角度看待问题总体功能要大于部分之和。在部门内部做出的合理决策，对组织整体而言未必最优。升级问题视角：从更高一级的视角看待管理问题（2）目的性——思考问题要明确目的，区分方式（3）关联性——问题不是独立的，要考虑到部分与部分的关联，部分与整体的关联（4）层次性有形组织的层次性分析问题的层次性：结构—面—线—点（5）动态性——动态发展、流入量、存量、流出量系统是动态发展的，不能用静止的眼光看待问题动态发展中，系统的存量、流入量、流出量分析6、系统思考——应用框架/体系进行全面思考本质思考的冰山模型7、系统思考是强调先总后分的立体化思考方式二、修炼系统思维习惯：养成四大思考模式1、看到全貌而非局部2、看透结构而非表象3、看到动态而非静止4、条理清晰而非杂乱三、系统思考的简化工具—结构性思考1、什么是结构性思考？2、金字塔结构与树状图思考工具3、结构性思维四原则四大原则指结论先行四大原则之以上统下四大原则之归类分组四大原则之逻辑递进4、逻辑关系选择演绎：让说服更有力选择归纳：让要点更清晰时间顺序、重要顺序、空间顺序、结构顺序等5、MECE原则完全穷尽（不遗漏）互不包含（不重合）五、结构思维在演讲表达中的应用1、演讲表达的五定原则2、表达中的“三点一线”规律3、系统思维的应用练习：如何利用系统思维进行工作汇报、发言、公文写作等。第二部分：创新思维与方法训练练习：测一测你的创造力有多强——尤金.劳德塞测试题一、创新与创新能力1、什么是创新？何谓复合式创新？2、创新双模式：渐进式创新、颠覆式创新3、创新的领域：产品、技术、商业模式、营销模式、服务、制度等4、创新者的五大技能勤于思考放宽眼界善于联想集思广益摸索前进逆向思维5、创新能力（创造力）公式=智力+创新意识+创新思维+创新方法二、创新思维的训练（一）克服思维障碍（二）创新思维训练1、多解思维：现象背后不是只有一个原因2、异向思维：转变思考方向侧向思维换位思维差异化思考异向思维训练口诀：难道只能这样吗？还能做哪些改变？自由联想与强制联想3、发散思维与收敛思维收敛思维的具体方式灵感思维的产生条件4、打破规则，简化思维（目的思维）5、直觉思维6、灵感思维心流状态三、创新方法训练——创新改进问题（一）提出问题前言：创新方法分类：要创新什么？怎样去创新？1、缺点列举法缺点列举法的训练步骤缺点列举法的切入思路2、希望点列举法希望点列举法的训练步骤列出所有问题案例练习：结合实际工作，运用缺点列举法或者希望点列举法提出问题讨论：为什么不能顺利解决问题？（二）明确问题：1、情境分析四步骤如果需要可以将有些问题分成几个小的问题。（问题分解）将问题按优先次序排列，并列出时间表。决定解决每个问题所需使用的技巧。2、正确思考问题的九大关键词基准现状——目标事实——评价影响——关注目的——方式（三）分析原因：1、5WHY追问法2、比较法3、试错法（假设思考法）团队绩效改进的基础模型：吉尔伯特行为工程模型BEM（重点练习）鱼骨图法什么是检核表？4、专家法（四）改进问题1、一般解决思路——原因分析法2、一般针对人际问题等非标准问题的5个改善思路建议案例练习3、创新改进问题的常用工具（1）头脑风暴法（创新方法的基础）（2）六步随机关联法（管理措施创新）案例研讨：如何提升团队凝聚力（团队讨论）（3）检核表法（工作改善及产品创新）奥斯本检核表及检核内容检核表设计及应用原理移植案例：自我管理检核表案例：领导力检核表案例：通用汽车员工检核表（4）组合—还原法（产品及技术创新）（5）移植借鉴法（管理措施、产品创意等创新）功能移植材料移植方法移植（备注：大纲内容为课程参考，根据企业实际需求、时间要求以及现场情况，授课内容及授课方式会有所取舍及调整。也可根据企业实际需求，针对实际问题定制课程内容）

• 刘乃持：问题分析与解决: 【课程背景】作为称职甚至优秀的职业人应该具备什么样的技能？工作中经常面临各种问题，如何提升职业人解决问题的技能和水平？问题分为哪些类？每一类问题如何进行分析并解决？职业人是否每天都面临着如何让员工自动自发，如何与上级、平级、下级沟通，如何解决部门之间“踢皮球”问题、如何招聘到优秀人才、企业未来如何发展等等各式各样的问题？问题分析与解决是许多知名企业公认的职业人最主要的技能之一，是管理实务中最富盛名，最具实用性的深度思考训练，它帮助团队、企业有效的制定高质量的决策，系统的解决问题！本课程的学习不仅学会一套系统的解决问题的方法，而且学员可以在现场应用学到的方法解决当前面临的问题，现场验证方法的有效性和科学性，从而增强工作中解决问题的能力和信心。【课程目标】1、让学员学会一套系统的解决问题的方法，全面提高个人和团队解决问题的能力。2、学会科学思考，对企业中常见的问题能够科学的理解和认识。3、学会解决常见问题的方法，并通过工作中的实际问题检验所学方法的有效性。【课程对象】管理者、骨干员工等【课程时长】2天（6小时/天）（根据公司实际情况，授课内容会有所调整和取舍）【课程大纲】第一章：问题与思考问题的思维一、两个基本原理问题是资源突发事件不是突发的二、何谓问题？目的角度：复原型、防范型、期望型问题内容角度：良构问题、非良构问题三、系统思维的修炼——系统的思考问题（1）企业里缺少全局思考意识的问题本位主义，缺乏协同只看现象，不看本质头疼医头，脚疼医脚只看眼前，忽视长远（2）何谓系统思维？（3）建立系统意识——系统的三大构成要件（4）调整思考角度——系统的五大特性（4）修炼系统思考从全局（整体）角度看待问题总体功能要大于部分之和。在部门内部做出的合理决策，对组织整体而言未必最优。升级问题视角：从更高一级的视角看待管理问题列出所有问题四、提出问题实战研讨问题举例：1、如何实现业绩目标？——任务管理2、如何提升团队凝聚力？——团队管理3、如何提升员工的执行力？——团队管理五、不能顺利解决问题的六大症状第二章：情境分析——明确问题案例讨论：公司的业绩下降了，领导让你找对策一、情境分析四步骤如果需要可以将有些问题分成几个小的问题。（问题分解）将问题按优先次序排列，并列出时间表。决定解决每个问题所需使用的技巧。二、正确思考问题的九个关键词（重点讲解）基准现状——目标事实——评价影响——关注目的——方式比较法流程三、分析解决问题之前需明确问题（1）现状与期望分析法明确问题（2）聚焦追问法明确问题（3）回归本质明确问题（4）问题分解明确问题第三章：原因分析一、5WHY追问法二、比较法观察到的事实要点比较对象的概述可能的原因要点验证可能原因三、试错法（假设思考法）假设思考法练习——《密码矩阵》团队绩效改进的实战演练——吉尔伯特行为工程模型（团队管理类问题重点讲解）鱼骨图法案例：以企业实际问题为例四、专家法现场研讨、练习。第四章：改进问题一、常规解决问题的最常用方法原因分析法（重点练习）二、一般针对人际问题等非标准问题的改善思路建议规则法价值观法换位思考法折中双向法参照法案例练习：生活中人际关系问题的处理案例练习：岗位调整员工不满三、创新改善问题常见的五大方法：头脑风暴——创新思维的练习六步随机关联法（管理措施创新改进）检核表法（工作及产品的创新改进）组合—还原法（技术创新改进）移植借鉴法（管理及产品创新）团队创新——六顶思考帽、行动学习实战案例研讨：目标与计划管理的问题解决团队管理与激励有利条件第五章：决策制定1、决定的力场分析法不利条件补救措施2、快速决策制定流程确定一个问题，明确决策目的确定决策标准找出备选方案风险评估实战案例研讨3、结构性决策制定方法4、要素定量评价5、决策风险识别6、个体做决策的形式7、决策案例的实战演练第六章：计划执行——制定并执行问题解决的工作计划一、制定工作计划1、制定目标的原则目标即共识—制定团队目标需达成共识任务目标分解的OGSM模型目标制定的SMART原则2、行动计划与预案规划制定五步骤计划制定5W2H二、高效执行计划工作执行的PDCA原则三、跟踪反馈与调整1、及时跟踪反馈2、快速响应解决问题3、预防保障措施四、结果奖惩（激励）（备注：大纲内容为课程参考，根据企业实际需求、时间要求以及现场情况，授课内容及授课方式会有所取舍及调整。也可根据企业实际需求，针对实际问题定制课程内容）

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