包政：什么是企业管理，企业管理怎么做？

• 演讲 / 包政，著名管理学家，包子堂创始人，社区商务方式理论创立者、深度分销理论构建与实践者
• 根据2018年10月27日第六届华夏基石十月管理高峰论坛包政教授《企业及其管理的本质——基于未来的视角》主题演讲整理（未经本人审核）
• 来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

各位来宾，大家好。关于企业和管理，我写了两本书——《企业的本质》和《管理的本质》，今天我将基于未来的视角谈一谈“企业及其管理的本质”。

什么是企业管理，企业管理怎么做？

一、企业是分工基础上的组织

我认为，现有的理论系统，都没有定义过什么是企业。什么是企业？或者企业到底是什么？我今天斗胆下一个定义：企业是分工一体化的关系体系，其中分工一体化是技术经济的一体化、社会心理的一体化。

我们这个时代是从分工开始的，亚当·斯密的理论也被称为分工理论。经济学认为是自由贸易的理论。分工之后如何变成一个整体，如何结成一体化的关系，使人与人之间有一个稳定的关系？这是一个难题，因此而形成的整体我们称之为组织。所谓企业就是分工基础上的组织。没有分工就没有企业。

企业是怎么起源的？亚当·斯密1776年写的《国富论》，对国民财富和性质及其原因进行了研究，其中最重要的内容是讲了“分工”。他认为一个国家的财富应该通过生产活动领域提高劳动生产率获得增加，而不是通过买卖。这刷新了买卖贸易的理论、重商主义的理论。亚当·斯密认为，通过劳动生产效率的提高来创造更多的财富，然后进行交换，彼此之间的财富就会更多。为了论证这一点，他讲了一个案例。有一个生产大头针的工厂，过去一个工人手工劳动一天只能生产20枚针，但是把制针的过程分成18道工序分给10个工人去分担，一天能够生产4.8万枚针，人均每天生产4800枚针，与之前相比劳动生产率提高了240倍。这个真实的案例启迪了全世界人的智慧。大家都要学会分工，这一点对在座的各位很重要。换言之，现在我们的企业分工不够，很重要的原因就是分工之后不知道如何变成一个整体。我以前去过宝安集团，问其战略是什么，回答说他们达成了共识，以房地产为龙头、以工业和农业为基础、以商贸和证券为支柱，全面发展。很明显，这个答案不是清晰分工的结果。

分工是劳动生产的起点，这里的分工指的是自觉分工。与自觉分工对应的是自然分工，德鲁克认为大约一万年前就出现了自然分工。真正的自觉分工是从1776年开始的，分工之后工作的工序就简单了，随后引用技术、引用工具、方法，后来发明机器，使用新的动力，这个过程是连带发生的。分工是企业的起点，所以我们一旦谈企业时，一定要有分工。我下的定义是“分工基础上的组织”，这不是简单“组织”的概念。

所有的大企业都是以分工为基础的，所有的大企业的毛病、难点也都是在分工基础上如何变成一个整体？大家都在不断探索想要解决问题，由此开始就有了工厂制，后来就以机器代替部分人力，随后有了股份制、公司制。

二、管理是分工与组织的手段

什么是管理？这个问题到现在为止没有定论。管理是分工与组织的手段，管理要解决的问题是如何分工、如何组织，如何在分工的基础上实现一体化？这是难题。

德鲁克的观点是，管理是组织的一项职能。我并不认同，因为他忽略了分工，忽略了管理也是分工的一项职能。法约尔的14项管理原则中，第一条就是分工。如果在座各位同意我的观点，从今后一定要首先关注企业的分工，如何变成一个整体是第二位要解决的问题。逻辑上是如此，在实践层面，企业的组织能力不够，分工就不能更精细，两者实际上是相辅相成的。如何把它们变成一个整体？我们来看管理的三种手段。

1.机器代替人力，工作的工序化

我们看到管理历史的时候，很惊讶一件事，就是早年所谓管理者、经理人都是工程师出身。泰罗把他们从美国的协会当中独立出来变成管理学会。那时是以机器代替人力，管理者基于机器系统想弄清楚的是工序，也就是工作的工序化。分工是工序的分解，依照标准化手段，工序配合实现一体化，因此管理者、经理人被称为效率工程师。这个过程中已经用系统解决了一体化的问题，只是没有解决如何把它变成工序。德鲁克对这一点是非常清楚的，他认为，过去只强调工作，而没有强调做工作，工作是由工序决定的，做工作应该根据人来明确如何做工作，所以一定要把工作和做工作分开。曾经我看德鲁克的书时觉得他很卖弄，但是现在看来这一点非常重要。过去我们只关心机器的效能如何发挥出来，但是每一个人实际上是工序的一个部分，工业化的早期，分工变成一个整体是依靠机器的逻辑形成的，但是在社会心理层面上，并没有有效的实现一体化。

2.泰罗：模拟市场交易法则

回顾管理学发展历史，泰罗提出的是模拟市场交易法则，把管理当局变成定价系统，用时间研究和动作研究确定每一件工件是多少钱，创造了“计件工资”。我在写《科学管理的原理》这本书的序时，总结了泰罗的观点。泰勒就是做定价，把一件产品、一个工件或者完成一个作业量设定标准，明确定价。经济学上企业和企业之间的社会化分工，用市场法则是一样的。科斯1937年写的一篇文章，讲企业内部是管理、企业外部是市场。其实这个观点不科学，在泰罗研究的时期企业内部已经实现了市场的法则，这个市场到今天为止依然存在，就是KPI。也就是说，你完成了多少利润，完成了多少销售额，给你提多少奖金。KPI跟过去的计件工资本质是一样的，过去叫计件工资制，背后是公司定额，现在是绩效工资制，背后是KPI，只是名称不一样了。

当年平安保险的老板马明哲，年薪算到6000万那么高，引起大家质疑，其实他是合法的。董事会与他签了一个协议，其中有一条是完成多少个亿的营业额并带来多少亿的利润，就可以拿到多少年薪。马明哲手上是没有资源的，但他作为CEO能和各地的分公司经理切豆腐，假如分公司经理完成100个亿的销售额带来10个亿的利润，能够拿年薪多少万，大家都认同了签了字，知道了绩效导向。这个企业走向了绩效导向。日本有一个做保险的人叫原一平，不是卖保险的而是买保险的，他站在顾客立场上向他的保险公司采购保险，这叫做营销。据说中国平安保险有12万人撒向小区去推销，口若悬河，慷慨杀熟。这叫做销售。

泰罗的方式到今天为止依然为企业所用，不同的是，我们现在支持劳动者。过去所有的工序都是通过公差配合，形成标准的数量和标准的质量，传递加工的对象。考核不是按照最终的成果进行，而是对整个价值创造过程都可以监控、监督、纠偏，也即计划、组织、指挥、协调、控制。到了知识劳动阶段，中间环节就很难了，因为性质变了。过去我们是以物品作为加工对象，现在是以事情作为加工对象。在这个过程中，我们很难去确定这件事情在传递过程中怎么去界定它的中间环节？事情是很难界定的，尽管企业最终有结果考核，还有行为指标，但仍旧越弄越模糊。

德鲁克的观点是，我们学会了对体力劳动的管理，却没有学会对知识劳动的管理。知识劳动管理的本质是以事情作为加工对象的，以对它的过程无法设定标准，因此无法检查、无法纠偏、无法控制。而且所有这些事情不是以线性的方式在传递，而是来回反复的，这样更难评价它背后的价值创造流程。最麻烦的是整个过程伴随着创意、推断、判断，同样一件事，有些人不会也做不出来。不是什么大象都会画画，而是只有一只大象会画画，所以很难用KPI描述整个管理价值创造的流程。

3.福特：胡萝卜加大棒

有关社会心理的一体化过程，我们需要学习一下福特，尽管德鲁克说福特的方法已经失效了。福特是胡萝卜加大棒，他从1896年到1908年开发出T型汽车。 1908年这个历史时期，在美国汽车行业发生过两件大事，一件是T型汽车问世，一件是通用汽车公司成立。这两件事有什么必然联系？竞争不过福特的企业，干脆联合起来抱团取暖希望能躲过一劫，所成立了通用。福特没有停下发展脚步，从1908年到1913年开发了固定流水生产线，效能非常高。1908年时福特汽车卖850美金，当时所有汽车厂家的普通汽车大概卖到2000到2500美金，豪华的卖到4000美金以上。福特的固定流水生产线越来越成熟，福特汽车1916年350美金，1925年240美金。福特的目标，就是如何让生产汽车的人也买得起汽车，因此他一直在研究，并且认为工业技术的潜力是无限的。引用乔布斯的话来说，就是“我们大部分企业对技术的应用敏感性不够，用技术打造极致产品的意识不强”。技术永远是制造企业的根本。华为懂得这一点，所以不是在一般意义上讲技术导向，而是拿出真金白银，10%以上的销售收入投入到研发。其实10%以上的投入不算多，佳能达到20%以上。我们要舍得花钱在技术领域，这是企业和商人的区别所在。

1914年福特把每天的工资和小时时间改革了，从9小时2.34美金变成 8小时5美元，并且跟工会签了协议，如果完成年度KPI利润对半分。不要以为这个资本家觉悟很高，这场买卖，他买的是人心，所以实现了所谓的社会心理的一体化，管理上叫“专制”。专制到什么程度？工作中工人是不能交头接耳的，否则工头就会警告，他有随时开除你的权力。开除了之后不怕人员断层，因为有足够的报酬。并且，福特5%的技术工人和技术员，已经把这个作业指导书都写完了，把训练工具已经做完了。很多工具只需要几个小时就可以达到熟练程度。现在制造业的企业一定要记住这一点：人力资源管理没那么复杂。5%的技术工人和技术员就可以把整个价值创造流程管起来。我们招的很多HR经理没有用，有用的是价值创造流程中的人，他们既是工人，又是领班，又是指导员。

公元前三世纪到五世纪的罗马军团，没那么多HR经理，就是靠十夫长、百夫长、千夫长来管人。十夫长是基本的作战单元，不管战术战略。十夫长只需要管住行军打仗、埋锅做饭，把这些人圈起来。打仗的时候十夫长死了士兵还活着就一起惩罚，所以十夫长拥有特别保护，而且十夫长是世袭的是贵族，这些人在企业里面是不可能被转移的。我上次去丰田，他们工厂中最高资格的就两人，号称拿个锤子就可以敲出汽车，这两个人谁都挖不走。福特工厂有8万到10万员工，他们大部分是南美移民，与北美移民不同，南美移民既没有家族的传承手艺也没有文化，怎样用这些移民干成世界级的公司？5%技术工人和技术员，管住了8到10万泥腿子，创造了世界级的公司。上个世纪20年代，福特的T型汽车在全世界市场份额50%，1927年下架以后的统计是总共卖了1500万辆。

在座各位今天听完报告，回去得重新思考，而且要做的第一件事情，就得让HR经理穿上工人服装直接上生产线。这不是我发明的方法，曹德旺就是这么干的——专职管理的人坐在办公室，说话要用PPT，没有用的，就是要按照工序，按照你的工作要求做对、做到位。所以曹德旺把人给整合起来了。

三、对未来管理的几个思考

德鲁克的观点是，企业要使工作者有成就，要使工作有效率。面对未来，他在《卓有成效的管理者》一书中讲，除了工作要有效率以外，工作者“做工作”要有成就。怎么能做到这一点？

过去的时代结束了，现在已经发生的事情，是供求关系逆转了。这会带来什么后果？生产领域不再是竞争的强有力武器，它向两头延伸，一头是商务活动领域（参见拙作《营销的本质》），一头是研发活动领域。营销和创新才是企业价值创造的职能，生产只是成本。

由此引发了下一个变化——知识劳动成为企业中的主体。再有就是互联网时代来临了（参见拙作《互联网的本质》《管理随笔》，两书名为出版社所加，原名分别为“互联网创新之我见”“管理者随笔”）。接下来摆在我们面前的就是机器系统与知识系统。

1.机器系统与知识系统

过去是机器系统代替人力，未来是知识系统代替人力。即德鲁克所讲的以机器代替人力、以知识代替人力。卓别林在《摩登时代》中扮演的是拧螺丝的人，在这个岗位创造不了太多的价值，大多数价值全是靠机器的。当营销的创新人员离开了机器的时候，必须有一个系统的支持，使他变得工作有效率。无论营销也好、研发也好，还有技术活动领域，必须依靠知识系统提高每个工作者的效率，同时提高工作者工作的效率、提高“做工作”的成就感。

如何建立知识系统？当营销系统、销售系统、市场系统当中，没有一个知识系统来支撑每个人的工作效率，人均销售收入和人均利润肯定是很低的，这是一个大问题。前几年华为有个数据，人均销售收入是132万。华为是互联网的宠儿，但自己不是互联网公司。华为必须是一家互联网的公司，只有如此我们才能用互联网的方式共享大家的大脑。互联网不是给大家提供平台去共享单车、共享汽车、共享房子，而是共享人的智慧和大脑。Facebook正在这么干，如果华为不做互联网共享，很可能未来就没戏了。过去机器系统只是让工人转成工序，变成“做工作”的一个附属，按照工作的要求做好、做到位。在那个时代，劳动分工的实质就是工序的分解，人与人之间的关系只是工序和工序之间的关系。所以分工之后的一体化是依靠机器实现的，因此是技术经济的一体化。营销和创新的工作者一旦离开了机器系统如何保证效率？必须要构建知识系统，这是正在发生的未来。

2.知识工作者与知识系统

一直以来，我们对知识工作者的概念认知是偏颇的，从管理视角来看，不应该分体力劳动、脑力劳动。这个分工带有歧视性。按聂卫平的说法，下围棋是重体力活动。并且，进行体力劳动不用脑子是不可能的。德鲁克说过，现在很多工人也都是知识劳动者。所以正确的概念是什么？从管理的视角来说，要区分的是“做物品的劳动者”和“做事情的劳动者”。现在真正遇到的麻烦不是白领、蓝领、知识劳动者的区分。其实如果你是做物品的劳动者，就依靠机器系统继续发挥长处。如果你脱离了机器系统，一定要依靠知识系统来提高你的工作效率。

这是我们没有学会的。原因在于，构建知识系统并不依赖于效率工程师或者传统意义上的经理人，而是依赖于每一个知识工作者的天赋、创造性和主动性，以及他们创造知识和贡献知识的意愿。这是关键。

3.企业制度创新

我在《企业的本质》第二章谈到企业的宗旨“三喜欢原则”。这是我们在研究怎么写《华为基本法》过程中学习到的。当时思路不畅时，发现本田技术研究所的本田宗一郎和本田的创业者藤泽武夫，两个人对谈怎么能够永续经营。他们讨论了很久没弄出头绪来，因为长寿是不可预测的，所以就倒过来看，什么企业在什么情况下倒闭了？首先是现金流断了。现金流不是本质，比它更为根本的是产品。产品也不是本质，本质是人。比如谁设计摩托车、谁来买卖摩托车？如果人不对肯定做出来的东西也不对。最后他们发现一定要有好的理念，把这些优秀的人集合起来形成一个生态，所以确定了“喜悦”。到现在，它的宗旨还是让消费者喜悦、让经销商喜悦、让员工喜悦。

中国古人自古至今有一条基本原则——“成人达己”，己欲利先利人、己欲达先达人。这与“三喜欢原则”有些吻合。但是现在的企业或许没有意识到这点，或者是意识到、想做到而没有做到。以华为来说，它对“以顾客为导向”的注解，“要在……通信领域中实现顾客的梦想，依靠点点滴滴锲而不舍的努力使华为成为世界级公司。”这两句话其实不对，如果倒过来表述为 “依靠点点滴滴弃而不舍的努力去实现顾客的梦想”，就能很好地体现顾客原则了。如果不倒过来，只能说它表述的是任正非的帝国梦想，而不是顾客的梦想。再看华为现在的员工原则怎么写的？“认真负责管理有效的员工队伍是企业的财富……尊重每个人的个性，不迁就有功而落后的员工”，我认为这句话还是欠妥。《华为基本法》时我从德鲁克书上抄下来的是“认真负责的员工队伍是企业财富的源泉”。员工是创造财富的源泉。人不是资源，你不能把自己当资源。这句话最可怕的是改成了“管理有效”。不能把“管理”加在基本法当中。管理是企业的职能，如果承认员工是财富的源泉，就要讲企业跟员工是什么关系。稻盛和夫讲得很清楚：企业永远是员工生活的保障，这不是雇佣关系，而是心灵的归属，是做人的尊严，这样才能够根本上呼醒全体员工的良知和良心，协同起来为顾客做贡献。社会心理一体化不是管理的任务，从根本上说，是企业建立时在组织层面上一定要确立相应的原则，回答员工跟公司是什么关系。

很多人都说我太理想化了。这话说对也对，说错也错。如果我们没有理想为什么到这里开会？如果我们不知道什么是正确的，到这里瞎做有什么意义？你知道什么是对的而做不到时，理想和现实背离，没关系，知道对的在哪里才可以。我们要在企业制度上创新、从根本唤醒良知和良心，让其愿意贡献知识，发挥主动性、创造性和天赋。有了这些才能构建知识系统，否则是不可能的。现在流行一句话——“管理是赋能”，其实目前这种层面上，管理是赋不了能的，如果管理是行政化的，那管理就是让员工完成KPI，而根本无法赋能。

4.资本主义和人本主义

资本主义的生产方式是建立在一定历史条件和社会制度形态上的，到今天我们应该再植入一个人本主义的生产方式。我们要唤醒他们的良知和良心，愿意去为组织一体化做知识上的贡献，至关重要的是让大家能够共享知识。我们现在依然处在现代企业制度的条件下，但是面向未来，我们必须学会自主创新、企业层面上的创新。

企业是分工基础上的组织，因此要建立起有效的分工一体化关系体系，而且使每一个人在社会心理层面上相互依存、相互作用，然后围绕着顾客、围绕着市场，谋求长期存在的价值和理由。制度上的创新一定是在企业层面上的，而非管理层面上的，否则管理根本不可能赋能。明茨伯格讲，高端人士的头脑中往往有两套观念相左的体系，以便使之能够有效地了解过去、把握未来、处理好当下，否则我们将会一头栽到那些不可跨越的鸿沟面前。这是我的忠告。

5.行政体系与管理体系

给大家推荐《梅奥的本质》这本书。这本书的主要内容是讲梅奥兄弟俩如何把一个基于产权的行政体系变成一个管理体系。原先诊所性质的公司怎么进行公司化运作？梅奥兄弟俩发现，大牌医生们十年、八年积累的病例、知识不愿意贡献出来，所以他们认为必须做出牺牲，就把名下所有资产都捐出来，变成梅奥的产业协会。这个协会当中有12个信托人守住资产让其增值保值，增值部分扩大再生产追加投资。没有一个人可以在资产收益上获得好处，也没有一个人可以把自己管理的资产当作遗产，让儿女能够在加勒比海岸度假的。梅奥兄弟在上个世纪就干了这最大的一件事，到今天为止，梅奥已经150年历史，全中国医药行业都在学梅奥。梅奥所在地罗切斯特，一个当年只有十万人的小镇，成为了全世界医药行业当中的麦加——朝圣之地，而且是美国首屈一指的公司化运作医药企业。他们怎么样建立基于人本主义的管理体系？所有的医生把他们的病例贡献出来，形成一个系统，在这个系统中衍生出来新药的开发、新治疗方案的开发，同时衍生出来医务人员如何伺候不同年龄的患者。梅奥非常值得我们学习。

最后，企业内部有两种协调方式，一种是市场法则，一种是管理法则。未来将通过互联网的方式、积分的方式，形成数字协调的方式。而数字化协调以后每个人对企业做的贡献，其中绩效上的贡献以及其他方面的贡献都可以通过积分形成产权，由此解决全人类工业化以来的一个难题——如何让每一个人能够变成劳动的共同体，共同劳动、共同占有生产资料？西方社会解决了资产的人格化问题，而在互联网时代，我们将有机会在解决资产人格化的基础上，实现共同劳动、共同占有生产资料。

今天就讲到这里，谢谢大家。

（文字整理/编辑 张晓倩）

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