企业文化建设怎么做

文化管理中存在的问题

企业文化为什么难落地？有三个原因。一是覆盖面很广。企业的人力资源、品牌、财务、营销只专注于某一个方面，但文化跟很多管理模块都有关系，无论是战略、流程、财务营销，甚至监察，都离不开文化，逃不出文化这个概念，因为覆盖面广，包含的因素就比较复杂，有的是我们熟悉的，比如我们走进一个企业经常看到的“创新、协同、以人为本”等宣传标语，有的是难以被我们察觉的，如隐含在表象背后的领导者所坚持的深层假设，也许文化手册中写着“崇尚创新”，但实际上老板是一个特别保守的人，很难接受新事物。正是因为覆盖面广，包含的因素复杂，所以会出现“很多人都懂企业文化，但真正能把企业文化做好的寥寥无几”的现象。二是受主观因素影响大。企业文化说到底是人的一种内在信念，也可以说很大程度上是企业家的信念，信念是一种主观意识，变化多端又难以测量，所以很难像管理生产、财务一样按照一些客观可衡量的标准去管理企业文化。三是缺少成熟思路。文化的概念非常大，企业常常无从下手，找不到着力点，发展至今也没有形成公认的比较成熟的思路，不像人力资源管理，选、育、用、留，都有现成的管理思路或者模式。正因上述特点，企业文化落地成了困扰众多企业的难题，但因企业文化与企业的长期经营业绩确实有密不可分的联系，所以，即使再难也阻挡不了众多企业前赴后继地追逐文化落地的秘诀。

首先企业文化不是一个虚无缥缈的东西，而是实实在在的管理，跟企业的责权利紧密联系。华为“以奋斗者为本”不是简单喊口号，它跟员工奖金、股权，包括人才晋升都有联系。二是企业文化悬空化。这个问题有两层意思，一是指文化建设主要停留在领导层和专职的文化管理人员层面，无法调动中基层人员参与；二是指文化主要停留在说的层面，没有落实到员工的意识和行为中。文化最终是要落实到员工中，通过员工的行为发挥作用的，脱离员工的文化是没有意义的文化，也就是通常所说的“文化不落地”。很多企业把文化当成一种活动，认为企业文化就是搞好活动，让员工娱乐一下，一月歌唱比赛，二月新年联欢会，三月集体婚礼，四月踏青，五月运动会等。只要一过节就搞活动。最后发现，活动搞了很多，但对业务产生的价值并不大。有些管理者认为企业文化的表现就是井然有序的工作纪律，下级对上级的绝对服从，对员工的着装、仪容仪表甚至步行的频率都严格要求，形成了一种僵化的文化。有的企业常把文化停留在思想层面或喊口号、写文章层面，直接跟业务脱钩了，根本不了解业务中的问题、需求，无法对业务起作用，对企业业绩也没有贡献。在企业里面，大家天天喊着文化，且贴的到处都是，一言不合就讲文化，容易让大家对企业文化产生排斥。企业文化难落地，但很多企业老板又想落地，这时他就会尝试一种方法，过了一段时间发现这种方法没有见效，他就又换一种方法，结果还是不行，他就继续换方法……如此这般，不断地反复折腾，莫衷一是，最后还是没有效果。还有的企业认为文化是给员工定的，只要员工执行好就行了，领导层反倒把文化扔到一边，大家表面上看起来认可文化，其实心里边儿还是敌对文化的。

文化落地的底层逻辑

1.文化的本质是一套假设系统。

很多时候越是复杂的问题越要回归到一些简单层面，或回归到它的底层逻辑。要想做好文化落地，首先要了解文化的本质是什么。埃德加·沙因认为，文化的本质是一套假设系统，这个假设系统的结构是：什么人，在什么情况下，做了什么事，产生什么后果。

案例：华为基础假设系统。华为在不同阶段提出了不同的文化，但去了解华为的管理特点，或站在一个旁观者角度观察时会发现，华为有自己的基础假设系统，且这些基础假设更多的是任正非个人所认可和坚持的，主要体现在：在真理方面，任正非很多管理思想都透露着这样一些假设，如能量守恒、天道酬勤。他在很多讲话里面提到：“企业存在的目的和意义是为客户创造价值，如果不能为客户创造价值，企业就不复存在了。” 在时间方面，华为基础假设是立足未来，做好当下。在人性方面，华为的假设是人是可信任的，且有着微妙、复杂的元素，只要给人适当的条件和激励，他就可发挥潜能把事情做好，但同时人又有“恶”的一面，单纯的信任和物质激励就会出现腐败。所以，任正非提出高薪不能养廉，须通过制度、监察等手段确保员工廉洁。他认为人是一个复杂的个体，有正向的一面也有负向的一面，关键是看企业如何假设。有的企业倾向于人性本恶，会用各种严厉的制度来约束员工；有的企业倾向于人性本善，会给员工更多的激励。但没有一个企业会完全采用严厉的制度，或者绝对地放任，只鼓励不惩罚，这样可能都很难持续经营。在人际关系方面，华为基础假设有三点：一是人人平等；二是以责任和结果为尊；三是集体大于个人。在人类活动方面，华为基础假设有三点：一是人性能够掌握和控制；二是人们都是趋向现实的实用主义者；三是人们能积极应对困难。

2.理念必须通过行为才能产生业绩。

每个企业都会有一些假设，如何使这些假设对企业业绩产生影响？首先，须通过中间媒介——行为，如果没有行为，光靠意念产生不了任何业绩。文化管理属于组织行为学范畴，要了解文化管理逻辑，需要首先了解人们的行为逻辑。关于行为激励心理学观点认为：人之所以会产生行为，是因背后有动机，一些外界刺激会影响人的动机，但最根本的影响在于人的内在需求。无论是追求权力、物质，还是自我实现，所有行为背后都因想要满足某个需求，如满足不了就会紧张。当需求得到满足后，紧张消除，又会产生新的需求。对企业而言，就是要关注行为背后的需求。需求可分为内在需求和外在需求，很多时候，针对内在需求的内在激励会给人更大的驱动力，且影响会更长久。这种内在需求可从四个方面看：一是使命感，即一个人认为他天生就是要做什么的，他会不遗余力、乐此不疲地做好这件事；二是责任感，一个人认为自己有责任做好每件事，即便不交代他，他也会把这件事做好；三是成就感，有的人为了追求成就感，可舍弃很多外在物质；四是荣誉感，有时一项荣誉代表的是一种社会认可与尊重，会给人带来精神满足。

3.文化落地的逻辑首先由领导者的假设系统出发，经梳理提炼形成组织文化理念，再经不断熏陶形成个人理念，当大多数人都接收到这些理念时就成了群体理念。

群体的理念会指导行为，如很多企业讲“以奋斗者为本”理念，但员工不知道“以奋斗者为本”到底是真是假，就要去尝试，从而产生了个人实践。个人实践经反复验证发现，如果他奋斗了，公司就会给他一定激励，于是就变成了个人信念，一经验证后，他会跟其他的组织成员相互影响。当大多数人都验证正确，且对 “以奋斗者为本”确信不疑时，就形成了群体信念，这时公司的企业文化就形成了。在群体信念驱动下，当个人遇到理念所阐述的情境或有内在需求时就会产生行为，经长期坚持形成个人习惯。个人习惯形成后，时间长了就会形成群体习惯。大家都这样做，长期坚持就会形成一种群体意志，意志更多地体现在克服困难这个情境中，每次遇到困难时，大家都能迎难而上，最终就会形成群体意志。在文化落地逻辑中，不管哪一个环节都始终贯穿着两个内容。一是人的需求。企业一定要抓住员工诉求，在不同阶段采用不同举措。领导者假设系统、文化理念、个人行为、个人信念等环节都蕴含着需求，企业要能把文化理念或管理举措中所隐含的需求跟员工需求对应起来，不能偏离太多，否则文化就很难落地。二是文化管理举措，无论是开展价值观行为评价，或某个干部对某个员工进行谈话，这都是管理。人的需求和文化管理贯穿文化落地的始终，文化管理举措背后隐含的需求，要跟现实中员工需求保持一致。举个例子，现实中会出现雷锋吃亏的现象，但企业文化理念是让雷锋不吃亏，且考核评价、报酬制度都显示雷锋不会吃亏，于是员工半信半疑地尝试奉献了一次，后来真的没吃亏，他就会再次奉献。当员工发现不管什么时候，只要奉献了总能得到回报，他就会认同这个理念。当大多数人都认同一个理念时文化就形成了。

4.文化管理的方法论结合文化落地的逻辑，要从领导理念变成群体理念，之后变成群体信念，最终变成群体习惯。

5.文化如何转化为长期的经营业绩？

企业文化对长期经营业绩的主要作用是确立一套合理的假设系统，通过各种管理举措使假设系统转变为组织信念，利用信念激发组织成员的动力和活力，进而赋能组织和业务，使企业业绩实现长期增长。如企业提倡以奋斗者为本，不让奋斗者吃亏，当员工想通过自己的努力取得比较丰厚的回报，或实现个人价值时就会相信这一信念，且会产生奋斗动力，之后赋能给组织和业务，从而使企业实现长期增长。经营企业都有一个基本的追求：希望能够实现企业业绩持续增长。企业要实现持续增长就要回归基本面，即如何高效创造价值？如何提供源源不断地创造价值的能量？而企业文化的主要作用就在于能通过假设激起人的需求，在人的大脑中挖掘出无穷的动力和能量，再通过工作行为创造价值。

6.根据上述文化落地逻辑，结合之前文化管理的经验，总结出关于文化管理效果的公式：文化管理效果=单次管理效应×️管理频次×️受众人数。

就是说，不同文化管理举措的效应不同，如有的企业常举办活动，但有的很少举办活动，而是通过价值观评价或者给员工提供良好的待遇去激励员工。到底哪种管理举措效果更好？通过公式就可看出来。如果企业天天搞活动，最多可能是满足了员工娱乐方面需求，但对物质激励方面的需求及成就感、责任感、使命感、荣誉感几乎不起作用，且活动受众人数有限，只有一部分人能参与，这种管理效应就较弱。反过来看，如果一个企业不搞活动，而把企业核心理念融入评价中，对员工实施价值观评价，把评价跟奖金、晋升挂钩，因为奖金或职位晋升与员工内在需求相关联，员工重视度会更高，且是全员覆盖，所以肯定是第二种效果更好。

文化管理效果公式中有三个变量。一是单次管理效应，即一次管理能够激起受众多大的动力或者能量。这个能量跟两个因素有关，一是需求关联度，就是管理举措跟员工的内在需求有多大的关联度；二是需求匹配度，不能给一个吃不饱肚子的人天天讲理想。如果企业的某项管理举措，关系到员工的内在需求，而且融入到了责权利中，同时这些内在需求又是员工所需要的，这时它就会产生很好的激发动能的效应。二是管理频次。文化不是一蹴而就的，需要企业采取非常多的举措，经过很长时间，才能慢慢沉淀下来，不可能采取一个举措或者一次举措就能一劳永逸了。管理频次这个变量会出现三种管理情况：一是常态管理，企业里面某种工作已经形成常态了，每天都在开展；二是阶段管理，例如我之前所在的公司会根据不同阶段的管理矛盾或者年度管理主题，确定文化管理举措，比如搞一次树正气、除歪风的研讨活动，自下而上全员都要研讨一遍，这种活动就是阶段性的；三是典型事件管理，只有出现典型事件的时候，企业才会去管理。三是受众人数。不同文化管理举措的受众是不一样的，企业要想实现更大的管理举措，最好能够覆盖全员。如果不能覆盖全员，就尽量覆盖群体。如果不能覆盖群体，也要去抓单个员工，不能什么都不管。

7.文化有效管理的六个经验。

由文化管理效果公式可总结出文化有效管理的六个经验：第一，文化管理受各种复杂因素的影响，不同的因素组合可产生不同的文化管理策略，从而产生不同的文化管理效果，文化管理要结合实际，优先选择效果突出（即对组织能量和业务效率的提升作用大、时间长）的策略。第二，文化管理要考虑对人的需求的把握，并且将管理举措与需求相关联。也可理解为文化管理就是要把握人性。第三，企业应优先建立常态管理机制，这种管理频次等于是天天都在管理，其次考虑阶段性举措和特定事件管理。第四，文化管理举措要优先考虑覆盖全员，其次是小群体和个别员工。第五，日常工作中如果能够从点点滴滴处去管理员工的思想和行动，哪怕单次管理的效应和受众都很小，但如果能长期坚持，频次高了也能产生突出效果。第六，出现典型事件时，可以通过奖惩激励增强管理效应，即把员工的行为跟需求关联起来，对员工进行奖励、惩罚、降职、降薪、通报批评等。同时，可以通过公开处理、推广经验的方法扩大受众，实现效果放大。

文化有效落地策略

1.良好的场域能够引起组织成员的同频共振。

为什么要打造文化场域呢？这里就要提到一个概念——能量磁场。其实，不光物质有磁场，人也是有磁场的，不同的人有不同的精神状态，有的人天生就很乐观积极，你遇到他的时候，也会被他的乐观和积极所带动。如果企业能打造一个磁场，在企业工作的员工就会跟这个磁场形成同频共振。

2.打造场域的两种方式。

（1）理念物化。企业虽然不能天天喊口号或文化满天飞，但也不能什么都不说，这就是做理念物化的原因。理念物化可以从三个方面入手。首先，物化什么？也就是物化的对象，包括核心价值观、行为要求、团队口号。其次，物化载体，包括办公装饰、办公用品、宣传册子、宣传海报、标语横幅、电子视屏等。第三，如何物化？包括两点：一是要契合管理要求，在企业的不同发展阶段有不同的管理重点；二是要契合员工喜好，不要到处贴文化口号、文化理念，这会引起大家的反感，最好是采用一种喜闻乐见的方式。这里需要提醒的是，理念物化不是文字化，企业要尽可能地少使用文字，能具体尽量不抽象，这样才能跟员工的喜好相匹配，更容易让员工接受。（2）活动仪式。活动仪式包括三个方面内容：一是活动类型，分别是放松身心、培养精神、凝聚人心；二是活动策划，包括收集诉求、明确目标、群策群力、侧重员工参与和体验；三是活动实施，节奏要适当，不要三天两头搞活动，或半年、一年都不搞，什么时候想起来了才搞一次。另外，尽量扩大覆盖面，这样显得更有势能，把势造起来了，大家才更容易被带动起来。

3.企业家的思想和文章是对文化理念的生动阐释。

企业家是一个企业的领导者，他的一句话往往会影响整个组织的关注点和方向，因此企业家的思想传播不能光靠企业文化手册，还要由企业家进行不断的阐释。

文/杨四伟（作者系华夏基石高级顾问）

本文刊载于《中外企业文化》2021年08期